Margarita Kuzmiczowa: czym klinika medycyny estetycznej odnosząca sukcesy różni się od pozostałych

Margarita Kuzmichowa kieruje czterema klinikami medycyny estetycznej na Florydzie. Jej specjalnością jest zarządzanie operacyjne: takie zorganizowanie pracy kliniki, aby pacjenci do niej wracali, a przychody rosły bez konieczności ponoszenia nowych nakładów. W momencie, gdy przejęła kierownictwo nad jedną z klinik na Florydzie, przyjmowała ona 10 pacjentów dziennie. W ciągu kilku miesięcy liczba odwiedzających wzrosła do 22, przy tej samej liczbie pracowników, tym samym wyposażeniu i tej samej liczbie gabinetów. Zmieniła się jedynie organizacja codziennej pracy.

W Stanach Zjednoczonych działa ponad 10 tysięcy klinik medycyny estetycznej, a prawie połowa pacjentów nie wraca po pierwszym zabiegu. W tym artykule Margarita wyjaśnia, jakie procesy wpływają na przychody bez dodatkowych inwestycji, jakie standardy bezpieczeństwa są obowiązkowe i dlaczego samych dobrych lekarzy nie wystarczy, by klinika odniosła sukces.

Dwie kliniki, różne wyniki

Po raz pierwszy osoba przychodzi do kliniki ze względu na dobrego lekarza – reputację, opinie, porady znajomych. Jednak sama jego biegłość nie gwarantuje, że pacjent powróci. Kuzmiczowa jest przekonana, że profesjonalizm specjalistów pozostaje podstawą, ale o sukcesie kliniki decyduje również to, jak zorganizowana jest jej praca — rejestracja, przygotowanie pacjenta, opieka po zabiegu. 

Kuzmiczowa przekonała się o tym na przykładzie dwóch klinik należących do tego samego właściciela. Ci sami lekarze, te same leki, ten sam rynek. Jednak w ciągu roku jedna klinika odnotowała wzrost o prawie 23%, a druga spadek o 6%. Różniła się jedynie organizacja pracy.

„Nawet najlepszy lekarz może wykonać idealny zabieg i nigdy więcej nie zobaczyć tej pacjentki — bo nikt do niej nie zadzwonił następnego dnia, nie zapytał o samopoczucie, nikt nie umówił jej na kolejną wizytę, nikt nie dał o sobie znać, gdy zniknęła na pół roku” – mówi Kuzmiczowa. – Lekarz nie ma na to wpływu. To zadanie kliniki”.

Procesy, które nic nie kosztowały

Dwa procesy w klinice Arviv Medical Aesthetics, do której Margarita dołączyła jako dyrektor operacyjna w marcu 2024 roku, przyniosły najbardziej zauważalny efekt. Oba odbyły się bez żadnych inwestycji.

Pierwszy dotyczył harmonogramu. W klinice specjalizującej się w zabiegach iniekcyjnych około 60% zabiegów wymaga zastosowania kremu znieczulającego oraz 45–60-minutowej przerwy przed zabiegiem. W starym harmonogramie był to czas stracony: gabinet zajęty, lekarz niedostępny, brak przychodów. Klinika przyjmowała 10 pacjentów dziennie, obsługiwanych przez dziesięcioosobowy zespół, i nikt nie dostrzegał w tym problemu, ponieważ taki był zwyczajowy rytm pracy gabinetu iniekcyjnego.

„Podczas gdy jedna pacjentka czeka, aż zadziała środek znieczulający, druga w sąsiednim gabinecie przechodzi konsultację, bezbolesny zabieg lub wizytę kontrolną” – wyjaśnia Kuzmiczowa. — W tym celu trzeba było opracować protokół przydziału gabinetów, kolejność przemieszczania się lekarza między pacjentkami oraz nauczyć administratorów prowadzenia dwóch równoległych interakcji w taki sposób, aby żadna pacjentka nie czuła się traktowana po macoszemu. Wdrożenie nie kosztowało ani jednego dolara”.

Dzienne obłożenie wzrosło z 10 do 22 pacjentów — o 120% przy tym samym zespole i tej samej powierzchni. Wykorzystanie gabinetów wzrosło z 60% do 87,5%. Przychód z gabinetu za godzinę pracy klinicznej wzrósł ze 123 do 226 dolarów.

Drugi proces dotyczył tego, co dzieje się po zabiegu. Wcześniej po zabiegu klinika nie przypominała o sobie. Wskaźnik powrotów utrzymywał się na poziomie 41%, co oznacza, że ponad połowa pacjentek odchodziła, nie umawiając się na kolejną wizytę.

Margarita wprowadziła jednocześnie trzy zmiany. Osobisty telefon do każdej pacjentki w ciągu 24 godzin po zabiegu, z odniesieniem do jej konkretnego zabiegu i celu. Rezerwację kolejnej wizyty jeszcze przed opuszczeniem kliniki przez pacjentkę. Automatyczne zaznaczanie osób, które dawno nie pojawiały się w klinice, wraz z osobistym przypomnieniem o poprzednim zabiegu.

Wskaźnik powrotów wzrósł z 41% do 60%. Średni rachunek wzrósł z 347 do 464 dolarów, czyli o jedną trzecią. Ocena w Google wzrosła z 4,7 do 4,8 dzięki co najmniej 20 nowym recenzjom miesięcznie, wbudowanym w protokół rozliczeniowy.

„Żaden z tych procesów nie wymagał ani kapitału, ani nowych technologii, ani dodatkowego personelu” – podsumowuje. „Potrzebna była trafna diagnoza tego, gdzie klinika traci czas pacjenta i relacje z nim. Harmonogram pozwolił odzyskać czas, a system opieki – relacje”.

Łącznie te dwa procesy przyniosły większość z 377 tysięcy dolarów wzrostu przychodów w pierwszym roku.

Bezpieczeństwo 

Trzy protokoły Kuzmiczowa uważa za obowiązkowe dla każdej kliniki, niezależnie od jej wielkości.

Pierwszy — reakcja na anafilaksję. Każdy pracownik wie, gdzie znajduje się autoinjektor z adrenaliną, rozpoznaje wczesne objawy reakcji alergicznej i pamięta kolejność działań w ciągu pierwszych sześćdziesięciu sekund. Umiejętności te ćwiczy się w scenariuszach symulacyjnych, a nie tylko omawia podczas szkoleń, ponieważ reakcja rozwija się w ciągu zaledwie kilku minut.

Druga kwestia — zgody na fotografowanie. Wcześniej klinika posiadała jedną ogólną zgodę obejmującą wszystko naraz: dokumentację kliniczną, marketing, szkolenia. Kuzmiczowa podzieliła ją na trzy odrębne dokumenty. Kiedy przed kampanią reklamową sprawdzano treści, system wskazał kilka zdjęć pacjentów, którzy wyrazili zgodę wyłącznie na dokumentację medyczną. Zostały one usunięte z publikacji. Bez odpowiedniego protokołu trafiłyby one do reklamy i stanowiłyby naruszenie ustawy o ochronie danych medycznych.

Trzeci to codzienna lista kontrolna: sprawdzenie pojemnika na ostre narzędzia, zamknięte karty do końca zmiany, środki ochrony na każdym stanowisku.

Podejście, które można powielić

Margarita monitoruje każdy wskaźnik działalności kliniki: powroty pacjentów, średni rachunek, obłożenie gabinetów, rotację personelu – i dla każdego z nich ma przygotowane odpowiednie działanie zarządcze.

Protokoły tej specjalistki zostały przejęte przez inne kliniki sieci oraz niezależne salony kosmetyczne w Miami — dostosowała ona swoje rozwiązania do potrzeb każdego przedsiębiorstwa z osobna i opisała to podejście w publikacjach naukowych, dostępnych dla każdego specjalisty. Jest to rzadkość w branży, w której doświadczenie zazwyczaj pozostaje w obrębie pojedynczej placówki.

Na Ukrainie taka kultura nie jest jeszcze powszechna. Medycyna estetyczna nie ma tu wciąż definicji prawnej ani scentralizowanego rejestru, a pacjent, jak zauważa Kuzmiczowa, ufał lekarzowi, prawie nie zadając pytań. W amerykańskich klinikach jest zupełnie odwrotnie: pacjent sam zapoznaje się z zabiegiem, porównuje oferty i czyta opinie, dlatego organizacja pracy stała się warunkiem przetrwania.

Najważniejsze w podejściu Margarity jest to, że nie wymaga ono pieniędzy, a jedynie systematyczności. Historia dwóch klinik tego samego właściciela, w których przy tej samej kadrze lekarzy jedna odnotowała wzrost o 23%, a druga spadek o 6%, pokazuje, gdzie dziś rozstrzyga się sukces kliniki – przy fotelu lekarza i w tym, jak zorganizowana jest praca wokół niego.

 

Czytaj nas na Telegram i Sends