Как перестроить хаос в систему: Алёна Талыкова о новой роли проект-менеджера в эпоху AI
Согласно свежему отраслевому отчёту, мировой рынок использования AI в управлении проектами вырастет с $5,3 млрд в 2025 году до более чем $14 млрд к 2030-му. Такой рост показывает, что трансформация процессов, оптимизация и сильные стандарты проектного управления становятся ключевыми конкурентными преимуществами в IT-отрасли.
На этом фоне мы поговорили с Алёной Талыковой — проект-менеджером, сумевшей не только вернуть «потерянного» клиента, но и заключить с ним контракт на $3,5 млн, а также внедрить PMO-стандарты, которые теперь применяются во всей компании.
Алёна Талыкова - опытный проект-менеджер с более чем 4-летним опытом успешной реализации крупных IT-проектов для глобальных клиентов. Специализируется на трансформации проблемных проектов в возможности для роста, что подтверждается кейсом возврата потерянного клиента с последующим контрактом на $3.5M. Эксперт в построении и оптимизации процессов PMO, управления портфелем проектов (до $16M) и кросс-функциональными командами. Владеет полным циклом управления - от пресейла и стратегического планирования до внедрения и финансовой отчетности.
- В вашей биографии есть мощный пример: вы не просто выполнили проект, а вернули «потерянного» клиента, что привело к контракту на $3,5 млн. Что стало ключевым фактором в этом «развороте»? Что вы сделали иначе, чем ваши предшественники, чтобы восстановить доверие и убедить клиента не просто вернуться, но и масштабировать сотрудничество?
Ключевым фактором стало то, что мы полностью сместили фокус с процесса на ценность для клиента. Мы начали работу над требованиями для solid core functionality. Другими словами ядра системы, покрывающее ключевые бизнес-процессы, позволяющее их автоматизировать, сократить ручную работу и количество сопровождающей документации. Наша задача была создать логичные и устойчивые решения, которые вместе образуют базовую универсальную систему, закрывающую максимальное количество бизнес требований. На базе этого мы разработали и создали ряд кастомных решений, которые закрывали уникальные требования бизнеса.
Стоит также отметить, что в данном кейсе мы начали работу над основными integration flows с внутренней системой клиента заранее, еще до работы над функциональными требованиями, что позволило нам выиграть преимущество в таймлайне проекта.
Команды работали по Scrum, с регулярными дейли апдейтами, открытыми отчетами о прогрессе, в едином поле для принятия решений.
В проекте принимали активное участие бизнес-стейкхолдеры, которые были вовлечены в ключевые этапы и видели полную прозрачность процессов. Это создало ощущение контроля, участия и партнерства, а это, по сути, и есть фундамент доверия.
- Вы упомянули, что разработали и внедрили стандарты PMO, которыми теперь пользуется вся компания. С каким самым большим сопротивлением вы столкнулись при внедрении этих новых правил игры среди коллег и как вам удалось их убедить в их ценности?
Самым большим вызовом стало естественное сопротивление изменениям, особенно со стороны опытных проектных менеджеров, которые уже имели собственные отработанные подходы и не сразу видели необходимость что-то менять. Это нормальная реакция, когда новые стандарты могут восприниматься как ограничение автономии или «дополнительная бюрократия». Мой подход заключался не в том, чтобы просто навязать правила, а в том, чтобы создать ощущение совместного владения. Чтобы люди почувствовали, что эти стандарты создаются для них, а не вопреки им.
Мы начали с pilot implementation на нескольких новых и нескольких ключевых проектах, где я показала, что стандартизированные артефакты, шаблоны и процессы не мешают гибкости, а наоборот снижают хаос и позволяют оптимизировать работу над проектной документацией.
Мы измеряли конкретные метрики: Earned Value, Client Satisfaction Rate, Issue Resolution Time, чтобы зафиксировать реальные улучшения. Был изменён формат регулярных клиентских отчетов, что сделало коммуникацию более прозрачной.
Внутри компании была создана процессная (development flow, deployment flow, CR approval flow, etc) документация и единая knowledge base, благодаря чему удалось значительно сократить время, которое коллеги тратили на объяснение внутренних процедур, особенно новым сотрудникам, а также минимизировать количество корректировок и несогласованных действий.
Кроме того, были разработаны, изменены и внедрены шаблоны ключевых проектных артефактов: Project Management Plan, WBS, Stakeholder Register, RACI, Communication Plan, Risk Log, UAT Plan, Budget Track и Lessons Learned. Эти инструменты стали частью общей PMO экосистемы и обеспечили единый стандарт прозрачности, ответственности и эффективности для всех проектов.
- Как, по-вашему, будет меняться роль проект-менеджера в IT в ближайшие 2-3 года с учетом развития AI? Какие рутинные задачи вы бы с удовольствием переложили на ИИ, и что, напротив, станет вашей еще более главной ценностью как человека?
С развитием AI многие рутинные задачи постепенно автоматизируются.На данный момент я с удовольствием делегирую AI meeting notes, follow-up summary после звонков и подобные активности, которые раньше отнимали много времени.В ближайшие годы ценность проект-менеджера будет в способности выстраивать доверие, коммуникацию и вовлеченность людей. Уметь понимать, что стоит за словами, где скрытый конфликт, как адаптировать подход под разные культуры и мотивацию команды. Думаю это то, что AI не заменит.
