Współczesny biznes znalazł się na przecięciu kilku silnych trendów, które wymagają od liderów nie tylko szybkiego reagowania, ale również strategicznej wizji. Badanie przeprowadzone przez firmę Deloitte ujawniło znaczące rozbieżności między oczekiwaniami pracodawców a rzeczywistym poziomem przygotowania pracowników, co stwarza poważne wyzwania dla efektywności procesów biznesowych. Ponadto, rosnący wpływ sztucznej inteligencji na środowisko pracy zmusza firmy nie tylko do adaptacji do nowych technologii, ale również do przemyślenia roli menedżerów średniego szczebla, którzy powinni stać się kluczowymi motorami tych zmian.
W naszym materiale opowiadamy o tym, jak liderzy mogą znaleźć równowagę między celami krótko- i długoterminowymi, jak podejmować szybkie, ale przemyślane decyzje, jak stymulować produktywność pracowników, a także jak skutecznie dostosowywać się do technologicznych innowacji.
Badanie Deloitte 2025 Global Human Capital Trends opiera się na ankietach przeprowadzonych wśród niemal 10 000 liderów biznesu i specjalistów HR z 93 krajów świata oraz na wywiadach z przedstawicielami czołowych organizacji.
Główne problemy HR w biznesie w 2025 roku
Niewystarczające przygotowanie nowych pracowników : Dwie trzecie (66%) liderów twierdzi, że większość nowo zatrudnionych pracowników nie posiada wystarczającego doświadczenia.
Konieczność przemyślenia roli menedżerów: Prawie trzy czwarte firm (73% na świecie i 79% w Ukrainie) uznaje, że rola menedżerów średniego szczebla wymaga zmiany. Jednak tylko niewielka część (7% globalnie i 0% w Ukrainie) osiągnęła w tym kierunku realny postęp.
Obawy dotyczące wpływu sztucznej inteligencji: Ponad połowa pracowników i liderów (52% na świecie i 27% w Ukrainie) wyraża zaniepokojenie zacieraniem się granic między pracą wykonywaną przez ludzi a zadaniami realizowanymi przy pomocy technologii.
Sposoby rozwiązania problemów biznesowych
Deficyt umiejętności: Organizacje borykają się z niedoborem doświadczonych pracowników. Aby zaradzić temu wyzwaniu, specjaliści HR powinni przejść od rekrutacji opartej na doświadczeniu do podejścia skoncentrowanego na umiejętnościach i potencjale. Ważne jest także zapewnienie pracownikom realnych możliwości nauki i rozwoju.
Przemyślenie roli menedżerów: Menedżerowie powinni w większym stopniu koncentrować się na rozwijaniu talentów, a nie na zadaniach administracyjnych. W tym zakresie sztuczna inteligencja może pomóc w automatyzacji rutynowych procesów, uwalniając czas na działania strategiczne.
Adaptacja do sztucznej inteligencji: Firmy muszą zrewidować swoją „propozycję wartości dla pracownika” (EVP), uwzględniając rosnące znaczenie AI w miejscu pracy. Liderzy powinni jasno komunikować pracownikom, jaką rolę odgrywa sztuczna inteligencja w przekształcaniu ich stanowisk pracy i jak może wspierać ich rozwój zawodowy.
Równowaga między krótkoterminowymi wynikami a długoterminową wartością?
W dzisiejszych realiach liderzy muszą podejmować złożone decyzje, biorąc pod uwagę różne, często sprzeczne czynniki — takie jak elastyczność, stabilność, automatyzacja oraz rozwój możliwości pracowników. Liderzy HR powinni umieć znaleźć właściwą równowagę między pozornie przeciwstawnymi trendami:
- Stabilność kontra elastyczność
- Wzmacnianie pozycji pracowników kontra kontrola
- Automatyzacja kontra redefinicja pracy
Jednak eksperci podkreślają, że przywództwo nie powinno sprowadzać się do wyboru między zyskiem a pracownikami. Wyniki biznesowe i kapitał ludzki są ze sobą ściśle powiązane – kluczowe jest znalezienie równowagi.
„Tylko 6% respondentów tegorocznego badania zadeklarowało, że ich organizacje osiągają znaczący postęp w budowaniu odporności człowieka – zdolności do tworzenia wartości dla wszystkich ludzi związanych z organizacją – jako podstawy strategii biznesowej. Znalezienie równowagi między wynikami biznesowymi a ludzkimi może być trudnym zadaniem, ponieważ czasami może się wydawać, że poprawa jednego obszaru odbywa się kosztem drugiego. Wydaje się, że niektóre organizacje nadal zbyt mocno koncentrują się na szybkich wynikach finansowych, pomijając długoterminową wartość wynikającą z inwestycji w ludzi”
Dlatego liderzy muszą dostrzegać zależność między wynikami firmy a czynnikami ludzkimi. Zarówno kadra zarządzająca, jak i specjaliści HR powinni skupić się na tworzeniu warunków, które wspierają ludzką produktywność, co z kolei prowadzi do lepszych rezultatów biznesowych. Skuteczne przywództwo polega właśnie na budowaniu środowiska, które sprzyja zarówno sukcesowi organizacji, jak i dobrostanowi jej pracowników.
Organizacje, które inwestują w rozwój potencjału ludzkiego i tworzą wspierające środowisko pracy, osiągają lepsze wyniki we wszystkich obszarach. Zgodnie z badaniami:
- osiągają 1,8 razy lepsze wyniki finansowe
- generują 1,4 razy większą wartość dla klientów i społeczeństwa
- wykazują 1,6 razy wyższy poziom satysfakcji z pracy wśród pracowników
Stabilność i elastyczność: jak uwolnić potencjał pracowników
W warunkach szybkich zmian tradycyjna stabilność środowiska pracy ulega rozpadowi, a pracownicy muszą nieustannie dostosowywać się do nowych umiejętności, technologii i modeli działania. Jednocześnie oczekiwania menedżerów (elastyczność) często rozmijają się z oczekiwaniami pracowników (stabilność). Zgodnie z raportem Global Human Capital Trends 2025, aż 75% pracowników deklaruje, że oczekuje większej stabilności w pracy w przyszłości. Z drugiej strony, tylko 19% liderów firm uważa, że tradycyjne modele pracy są najlepsze do tworzenia wartości zarówno dla pracowników, jak i organizacji. Jednocześnie aż 85% liderów biznesowych twierdzi, że organizacje muszą wdrażać bardziej elastyczne formy pracy, które pozwolą na szybką adaptację do zmieniających się warunków rynkowych.
Wyzwanie polega na znalezieniu równowagi między stabilnością, której potrzebują pracownicy, a elastycznością, której potrzebuje biznes, w celu stworzenia „stagility” (połączenia stabilności i elastyczności — od angielskich słów stability i agility).
Aby uwolnić potencjał pracowników, należy opracować mechanizmy optymalizacji zadań i procesów, zastępując zbędne zadania tymi istotnymi. Proponuje się również wdrożenie „resetu pracy”, który obejmuje pauzę na ocenę kluczowych wyników ludzkich i biznesowych oraz wprowadzenie takiej struktury pracy, która zapewni horyzontalny zasięg i wertykalne delegowanie uprawnień. To pomoże pracownikom skupić się na najważniejszych zadaniach i efektywnie wykorzystać uwolniony potencjał.
Jak podejmować skuteczne decyzje w warunkach szybkich zmian. Podejmowanie decyzji jako umiejętność
W warunkach globalizacji i szybkiego rozwoju technologii, liderzy firm muszą szukać równowagi między osiąganiem krótkoterminowych rezultatów a budowaniem długoterminowej wartości. To zadanie jest dodatkowo utrudnione przez ogromną presję, jakiej doświadczają – zmuszeni są jednocześnie realizować cele finansowe i podejmować ryzyko dla przyszłego wzrostu. Jak pokazują badania Deloitte, taka presja często prowadzi do wypalenia i stresu, a kryzysy gospodarcze mogą skrócić czas sprawowania funkcji dyrektora generalnego ze względu na konieczność podejmowania trudnych decyzji.
W tym kontekście wielu liderów wpada w pułapkę wyczekiwania, odkładając podjęcie istotnych decyzji. Mają tendencję do powrotu do przestarzałych metod, skupiając się wyłącznie na krótkoterminowych wynikach. Jednak w dzisiejszym świecie, gdzie zmiany następują w zawrotnym tempie, bierność może prowadzić do utraty cennych szans.
Dlatego podejmowanie skutecznych decyzji w warunkach niepewności to umiejętność, którą – jak podkreśla Deloitte – może rozwijać każdy lider. Powinni oni dążyć do doskonalenia procesów decyzyjnych i traktować to jako kompetencję.
Podczas podejmowania decyzji ważne jest uwzględnienie czynników, które na nie wpływają — takich jak kultura organizacyjna, sposób zarządzania czy systemy wynagradzania. W tych obszarach warto również zintegrować wsparcie dla produktywności.
Niezwykle istotne jest opieranie decyzji na rzetelnych danych. Decyzje powinny bazować na faktach, a nie wyłącznie na łatwo dostępnych informacjach. Należy też brać pod uwagę wskaźniki odzwierciedlające rezultaty ludzkie — takie jak rozwój kompetencji, dobrostan czy możliwości kariery.
Uwzględnienie perspektywy różnych interesariuszy również odgrywa ważną rolę. Otwarte omawianie procesów decyzyjnych zwiększa ich skuteczność.
Delegowanie odpowiedzialności także może wspierać podejmowanie decyzji. Powinni je podejmować ci, którzy posiadają odpowiednią wiedzę i doświadczenie. Na przykład, integracja sztucznej inteligencji wymaga zaangażowania liderów posiadających dogłębną znajomość tej technologii.
Wartość dla pracownika w erze sztucznej inteligencji
Wpływ sztucznej inteligencji na środowisko pracy i procesy organizacyjne zmusza działy HR do przedefiniowania swojego EVP (Employee Value Proposition) – propozycji wartości dla pracownika. Nowoczesne EVP powinno odzwierciedlać zmiany wynikające z synergii między ludźmi a AI oraz innowacyjnymi technologiami. Celem jest stworzenie zdrowych i wzajemnie korzystnych relacji między firmą a jej pracownikami – z człowiekiem w centrum wartości i sztuczną inteligencją jako narzędziem wzmacniającym jego możliwości, a nie je zastępującym.
Należy zrozumieć, że technologia nie powinna zastępować ludzi, lecz wzmacniać ich potencjał. AI może być katalizatorem innowacji i wzrostu, odkrywając nowe ścieżki rozwoju, które wcześniej były trudne do zauważenia.
„Kiedyś organizacjom było stosunkowo łatwo zdecydować, czy warto inwestować w technologię i jaką wybrać. Dziś już nie. Uzasadnienie inwestycji musi obejmować nie tylko efektywność procesu czy dane wejściowe i wyjściowe, lecz także wpływ na rezultaty związane z potencjałem ludzkim: innowacyjność, sposoby pracy, produktywność i wyniki pracowników. Należy także uwzględniać dodatkowe inwestycje i zmiany potrzebne do urzeczywistnienia potencjału danej technologii”
Produktywność pracowników: motywacja i nowa rola menedżerów
Skuteczna motywacja pracowników może znacząco zwiększyć wydajność i pobudzić innowacyjność w organizacji. Jednak zgodnie z raportem Deloitte 2025 tylko niewielka liczba firm rzeczywiście docenia potencjał motywacji i podejmuje działania, aby ją właściwie wykorzystać.
W 2025 roku motywacja powinna być wdrażana na poziomie indywidualnym, co umożliwia bardziej precyzyjne podejście HR do wspierania rozwoju pracowników, budowania zaangażowania i tworzenia silnych, zintegrowanych zespołów.
„Choć niektóre organizacje sądzą, że ich propozycja wartości dla pracowników poprawia motywację, to tylko rozumiejąc i stosując motywację na poziomie indywidualnym, można rzeczywiście zwiększyć wydajność. W ten sposób organizacje są w stanie zachęcić ludzi do robienia rzeczy, których wcześniej nie chcieli robić, poprawiać jakość i produktywność ich pracy oraz budować spójne zespoły”
Tradycyjne systemy HR zarządzania efektywnością odchodzą dziś do przeszłości. Dlatego współcześni liderzy muszą odejść od koncentracji na samym procesie i przyjąć szersze, długofalowe podejście, tworząc system, który integruje zarządzanie wydajnością z codzienną pracą.
Liderzy stają również przed koniecznością przemyślenia roli menedżerów w dzisiejszym zmiennym i zaawansowanym technologicznie środowisku pracy. Aby sprostać zmianom na rynku pracy, menedżerowie będą musieli rozwijać nowe umiejętności i podejmować się nowych ról.
I choć całkowite wyeliminowanie menedżerów nie jest skutecznym rozwiązaniem dla większości firm, zachowanie ich tradycyjnej roli również przestaje być odpowiednie. Konieczne jest znalezienie trzeciej drogi — całkowite przemyślenie roli menedżera, który powinien skupić się na rozwijaniu kompetencji coachingowych, wspieraniu rozwoju pracowników oraz dostosowywaniu się do zmian. Coaching i rozwój personelu stają się dziś kluczowymi elementami pracy menedżera, ponieważ pracownicy potrzebują większego wsparcia niż kiedykolwiek wcześniej — z powodu skracającej się aktualności umiejętności, wpływu sztucznej inteligencji oraz przyspieszenia tempa zmian.
Kontekst globalny i Ukraina
Partnerka działu doradztwa w Deloitte Ukraine, Olena Boichenko, zaznaczyła, że ukraińskie firmy również mierzą się z globalnymi trendami, dostosowując się do nowych wyzwań w warunkach niepewności. Podkreśliła, że unikalne doświadczenia ukraińskich firm w zakresie utrzymania produktywności pracowników w czasie wojny mogą być cenną lekcją dla społeczności międzynarodowej.
„Ten raport podkreśla głębokie zmiany w podejściu do zarządzania kapitałem ludzkim, które będą kształtować środowisko pracy przyszłości. Obserwujemy te trendy również w ukraińskim środowisku biznesowym, gdzie firmy interpretują je przez pryzmat własnych doświadczeń, adaptując się do nowych wyzwań i warunków niepewności. Unikalne doświadczenie ukraińskich firm w zakresie wspierania produktywności i troski o pracowników podczas trwającej wojny może być bardzo wartościowe dla społeczności międzynarodowej”
Partnerka działu doradztwa Deloitte Ukraine 
