«Naszą główną cechą jest własny zespół programistów IT, własny CRM, unikalne Data Lab, które obsługuje wszystkie projekty. Cały nasz zespół zarządzający pracuje równolegle we wszystkich krajach. Aktywnie korzystamy z danych i doświadczeń, które zbieramy we wszystkich regionach naszej obecności, w każdym poszczególnym kraju.»

«To jeden z insightów, z jakim zetknęliśmy się w Wietnamie. Wydawałoby się, że nie ma pracy, więc powinien być duży popyt na pożyczki, ale to nie do końca tak działa. Bo jak nie ma pracy, to dobrzy klienci nie biorą pożyczek. Ponieważ nie mają gdzie wydać tych pieniędzy, ponieważ rozumieją, że ich nie spłacą, więc wolą zostać w domu i po prostu nie brać tych PDL pożyczek.»

«Zdając sobie sprawę, że prędzej czy później historia covid się skończy, postanowiliśmy utrzymać zespół, więc w zasadzie nikogo nie zwolniliśmy. W pełni sprawdziliśmy wszystkie nasze wydatki, od wody w biurze po koszty marketingu i wydatki na scoring. Wyznaczyliśmy osobę odpowiedzialną, której KPI było wyciśnięcie maksimum, poproszenie wszystkich o zniżki. Zoptymalizowaliśmy nasze wydatki, uzyskując znaczne rabaty od naszych partnerów i to jest główna cecha, która pomogła nam przetrwać przez 3 miesiące.»

«Kolejną rzeczą, którą zrobiliśmy, była zmiana polityki marketingowej. Nie mają klasycznego suwaka, który pozwala na zaciągnięcie pożyczki od 1 do 30 lub do 60/90 dni, mieli produkty 10/30-dniowe. Dlatego od razu usunęliśmy pożyczkę 10-dniową jako najkrótszą, zdając sobie sprawę, że osoba po prostu nie będzie miała czasu na jej spłatę, nie było sensu. Następnie usunęliśmy wysokość kar, zmniejszyliśmy karę za zaległe płatności z 250 dongów do 150 dongów.»

«Obniżyliśmy kwotę, którą klient musiał zapłacić, aby uzyskać przedłużenie. Był taki produkt, w którym osoba musiała zapłacić pełną kwotę naliczonych odsetek, aby przedłużyć pożyczkę. Obniżyliśmy tę kwotę do 15%, więc teraz płaci 15% i może przedłużyć kredyt, więc nie będzie zalegał z płatnościami. Zdaliśmy sobie sprawę, że to, co jest korzystne dla klienta, jest ostatecznie korzystne dla naszego biznesu.»

«Przedłużyliśmy go do 5 dnia, wliczając w to okres karencji, który w rzeczywistości nie był dostępny na wietnamskim rynku. Mamy go teraz - do 5 dni nie naliczaliśmy kar. A za opóźnienia do 20 dni postanowiliśmy umorzyć część kar dla takich klientów. Uruchomiliśmy specjalną ofertę, w ramach której umorzyliśmy część zaległych odsetek i część kapitału tym klientom, którzy odeszli z powodu Covid. Bardzo ciężko pracowaliśmy i zaangażowaliśmy nasz zespół marketingowy do pracy z tymi klientami, aby odebrać części tego portfela z promocjami.»

«Jeśli chodzi o zagrożenia, każdy dzień zaczynaliśmy od dashboardu pokazującego statystyki zachorowań w różnych regionach i miastach Wietnamu. Rozumiejąc korelację między wzrostem zachorowań w różnych miastach, zdecydowaliśmy, w którym mieście lub regionie udzielimy pożyczki i z jakim poziomem klifu będziemy współpracować. Dlatego zwracaliśmy baczniejszą uwagę na pobyt klientów.»

«Po drugie, zaczęliśmy przyglądać się zawodom. Pierwsze co przychodzi na myśl to sektor usług - kelnerzy, fryzjerzy itp. Zaczęliśmy bardziej uważać na kontrolę klientów. Ogólnie rzecz biorąc, opracowaliśmy listę zawodów, które mogą być użyczane i tych, które nie mogą.»

«Niewypłacalność, która wystąpiła tam w wyniku Covid spowodowała wzrost kursu dolara, waluta narodowa spadła ze 160 do 360 rupii za dolara. Benzyna natychmiast zniknęła. Mają one bardzo dużą zależność od wpływu paliwa na gospodarkę. Prawie wszystko jest związane z tuk-tukami, znaczna część gospodarki jest na generatorach - coś, z czym my się teraz borykamy, ale oni mają to z powodu braku prądu. Gdy tylko koszt paliwa poszedł w górę, w zasadzie zniknął, a gospodarka na Sri Lance przestała działać.»

«Dokonaliśmy półautomatycznych płatności poprzez zatrudnienie dodatkowych pracowników. Na rynku jest pewien niuans: jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że płatności są realizowane automatycznie, a klienci płacą ze swoich kart w aplikacji mobilnej, ale na Sri Lance tak nie jest. Szli do banku, a w każdy poniedziałek nasze księgowe dostawały na biurko milion wyciągów, które stopniowo rozdawały. Po zatrudnieniu pracowników i zautomatyzowaniu nieco pracy księgowej, zaczęliśmy szybciej segregować te płatności. W pewnym momencie zaczęliśmy uczyć klientów, jak płacić online. To było najtrudniejsze zadanie, ale stopniowo ich uczyliśmy.»

«Co zrobiliśmy, aby utrzymać i ustabilizować nasz projekt? Najpierw postanowiliśmy poświęcić to, co najdroższe - zespół informatyczny, który natychmiast zabrano do innych projektów, uznając, że tak naprawdę nie jest tam potrzebny. Drugą rzeczą, którą zrobiliśmy dla wszystkich pracowników na Sri Lance, od sprzątaczki do prezesa, było ustalenie KPI, po uprzednim bardzo dokładnym ich opracowaniu. Pensja każdego z nich zależała od wyniku, który mogli dostarczyć.»

«Spostrzeżenie z rynku Sri Lanki jest takie, że kiedy waluta krajowa staje się znacznie tańsza, dobrym life hackiem jest zastąpienie niektórych usług pracą fizyczną. Bo pensja jest tańsza niż koszt niektórych usług świadczonych online. Dlatego rozbudowaliśmy dział weryfikatorów, inkasentów oraz zespół contact center, co okazało się dla nas znacznie bardziej opłacalne niż automatyzacja tych usług. W Ukrainie i Wietnamie automatyzujemy to, ale na Sri Lance uznaliśmy, że nie musimy tego automatyzować, łatwiej jest zatrudnić.»

«To, co zrobiliśmy w marketingu (właściwie zrobiliśmy to wszędzie - najpierw w Wietnamie, potem tutaj, potem w Ukrainie). Skupiliśmy nasz marketing na dostarczaniu nowych klientów do pracy ze starymi, pomagając naszemu działowi windykacji w ściąganiu starych długów. Jak każdy marketing zwykle działa, segmentuje bazę klientów i dociera do serca każdej grupy z indywidualnym przekazem. To właśnie zaczął robić nasz dział marketingu. Wymyśliliśmy różne promocje i tak dalej».

«Zoptymalizowaliśmy koszty marketingowe. Zebraliśmy się jako zespół, przeprowadziliśmy sesję strategiczną, zadaliśmy jedno pytanie - co można poprawić i w wyniku dwugodzinnej dyskusji spisaliśmy 131 rzeczy, które można poprawić w naszej prace na Sri Lance. Dzięki stopniowemu przechodzeniu przez tę listę udało nam się obniżyć koszty pozyskania klienta.»

«Stworzyliśmy nowy produkt dla kolekcji - restrukturyzację. Bo kiedy próbowaliśmy szybko uruchomić projekt na Sri Lance, nie mieliśmy czasu na opracowanie tego produktu. Wszyscy rozumieją, jak ważna jest restrukturyzacja starego portfela w obliczu defaultu, kiedy klienci nie mogą spłacić swoich kredytów. Wprowadzono nowe stawki karne. W Wietnamie je zmniejszono, ale tutaj je podniesiono i pomogły zwiększyć rekuperacje.»

«W kolekcji pocztówka sprawdziła się bardzo dobrze. Przyzwyczailiśmy się do tego, że w Ukrainie wysyłanie pocztówek jest drogie, albo kojarzy się z jakąś czarną kolekcją. Tutaj po prostu kupiliśmy kartkę świąteczną, ostemplowaliśmy ją napisem «Klient-dłużnik» i wysłaliśmy do klienta. Koszt tej karty to 2 grosze, czyli nawet mniej niż koszt połączenia. Wszyscy klienci ze Sri Lanki zaczęli więc otrzymywać tanie karty i ich zachowanie całkowicie się zmieniło. Gdy delikwent wrócił do domu i zobaczył pocztówkę, a zwłaszcza (mieszkają bardzo blisko siebie) gdy przyniosła mu ją sąsiadka, natychmiast zmienił nastawienie do spłaty długu.»

«Zaktualizowaliśmy model scoringowy dla strategii ryzyka. Podobnie jak w przypadku rynku wietnamskiego, zaczęliśmy przeglądać zawody i zaczęliśmy przeglądać miejsce zamieszkania. Można zauważyć, że dobrze sprawdzili się klienci wojskowi. Bo w obliczu niestabilnych wypłat pensji reżimy, które polegają na wojsku i policji, będą im płacić do ostatniego grosza. Dlatego również urzędnicy państwowi świetnie się tu sprawdzali.»

«Zrobiliśmy plan działania na wypadek wojny i pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było zaprzestanie marketingu, wszystkich wysyłek, reklam itp. Po drugie, przestajemy całkowicie wydawać pożyczki. Trzecim było wypłacenie pensji wszystkim, niezależnie od tego, jak bardzo nie chcieliśmy. Włączamy też automatyczne odpisy dla klientów zalegających ze spłatami»