Jak wojna wpłynęła na branżę ubezpieczeniową w Ukrainie? Dlaczego nie wolno się zatrzymywać, nawet jeśli praca tymczasowo nie przynosi zysków? Jak ważna jest reputacja biznesowa? Jak rozwijać technologie i wdrażać innowacje nawet tam, gdzie nie wydaje się to oczywiste? Jak firma może przetrwać w czasie wojny? Dlaczego praca to najlepsze lekarstwo na złe wiadomości i jak traktować pracowników w okresie kryzysu? Jak znaleźć równowagę między innowacyjnością a pracą dla samego procesu?
O tym i nie tylko w ekskluzywnym wywiadzie dla UA.News z Maryną Avdeevą, współwłaścicielką „Arsenal Strachuwannia” i Easy Peasy Insurtech.
Czy firma osiągnęła strategiczne cele, które sobie postawiła we wszystkich kluczowych obszarach działalności? Jakie były wasze cele i cele waszego startupu?
Maryna Avdeeva: Wszystkie cele, które sobie postawiliśmy — wszystko zniszczyła wojna, jak wszystkim. W marcu 2022 roku mieliśmy spadek o 95%, a potem zaczęliśmy wszystko odbudowywać. W zeszłym roku wróciliśmy do poziomu sprzedaży sprzed wojny — nawet w dolarowym ekwiwalencie. Naszym strategicznym celem na najbliższe trzy lata jest zostać lovemarkiem w branży ubezpieczeniowej. Widzimy tę niszę jako pustą i mamy wszelkie przesłanki, by ją wypełnić.
Na przykład na rynku logistycznym mamy „Nową Posztę”, w bankowości — monobank, a w ubezpieczeniach nie ma takiej firmy. Jeszcze przed wojną wymyśliliśmy sobie ten pomysł, a raczej marzenie, ale wojna zniweczyła plany. Teraz je odnowiliśmy. Mamy bardzo wysoki NPS, który utrzymujemy przez te wszystkie lata, mimo wojny. 9 na 10 klientów to nasi fani — polecają nas znajomym. Więc dlaczego nie dopracować naszej głównej przewagi konkurencyjnej do maksimum i nie osiągnąć poziomu lovemark?! Naszym drugim celem jest wejście do top-5. Niewiele nam brakuje — ubiegły rok zakończyliśmy na 6. miejscu pod względem ogólnej wartości składek ubezpieczeniowych (3,16 mld UAH).
Nasz wzrost nie jest już tak agresywny jak kiedyś — nie dlatego, że straciliśmy ambicje, ale dlatego, że nasze możliwości rozwoju są ograniczone kapitałem. Wymogi co do jego wysokości, formuły wypłacalności i przejrzystości struktury własnościowej narzuca prawo, a kontroluje je Narodowy Bank Ukrainy.
"Arsenal Strachuwannia" należy do trzech rodzin: mojej oraz rodzin moich dwóch partnerów — Maksyma Tuza i Oleksandra Solopa. Nie mamy zagranicznych inwestorów, którzy mogliby zainwestować duże pieniądze w kapitał w celu szybkiego wzrostu — zwiększamy kapitał samodzielnie, stale reinwestując wypracowany zysk w firmę. Od początku pełnoskalowej inwazji dopiero po raz pierwszy wypłacamy dywidendy. W związku z tym rośniemy tylko na tyle, na ile pozwala nam nasz kapitał. Dlatego też bardzo uważnie podchodzimy do selekcji ryzyk, licząc obciążenie kapitału.
Rok 2023 był dla nas bardzo udany — zarobiliśmy ponad 6 milionów dolarów zysku (przed opodatkowaniem) i zapłaciliśmy 2,6 miliona dolarów podatku dochodowego. Jednocześnie firma poniosła duże straty na euroobligacjach. Na początku inwazji mieliśmy w bilansie obligacje państwowe o wartości 20 milionów dolarów. Inwestowaliśmy w papiery skarbowe, ponieważ uważaliśmy je za najbezpieczniejsze narzędzie inwestycyjne, a zakup euroobligacji był najbardziej dochodowym mechanizmem zabezpieczającym przed ryzykiem walutowym przed wojną — dzięki nim mogliśmy przewalutować środki na dolary, ponieważ nie mogliśmy po prostu kupić waluty. Kupowaliśmy więc dolarowe euroobligacje za hrywny i przy ich wykupie otrzymywaliśmy dolary.
Gdy zaczęła się wojna, wartość tych papierów katastrofalnie spadła, i w latach 2023–2024 musieliśmy utworzyć rezerwę na potencjalny default w wysokości 75% ich wartości — to 15 milionów dolarów. Pokryliśmy ją z zysku, który wypracowaliśmy w tym okresie. Jeśli wcześniej była jeszcze nadzieja, że te obligacje odzyskają wartość, to teraz, po tzw. haircut, już nie — zamiast starych OSDP otrzymaliśmy nowe, których wartość wynosi już nie 20, a 13 milionów dolarów.
Jak więc widać, nasza firma została zbudowana tak, że generowana przez nas rentowność pozwoliła nie tylko całkowicie pokryć rezerwę na ryzyko defaultu papierów wartościowych bez wpływu na wypłacalność, ale także wypłacić dywidendy akcjonariuszom. Jaki wniosek wyciągnął rynek i regulator? „Arsenal Strachuwannia” to solidna i wiarygodna firma.
Jak sobie to wytłumaczyliście, przeżyliście, odpuściliście te pieniądze?
Maryna Avdeeva: To bolało, ale to są straty wojny. U kogoś rakieta trafiła w zakład produkcyjny, ktoś stracił biznes, bo zniknął rynek, a u nas trafiło na euroobligacje. Ale poradziliśmy sobie i to jest najważniejsze.
Czy zrezygnowaliście z tego instrumentu czy zastąpiliście go czymś innym?
Maryna Avdeeva: Euroobligacje wciąż mamy. Ale oczywiście nie kupowaliśmy już więcej papierów wartościowych — trwa wojna i do jej zakończenia podjęliśmy decyzję, że środki lokujemy wyłącznie na depozytach w wiarygodnych bankach.
Jaka jest motywacja akcjonariuszy, by być tak bardzo zaangażowanymi w biznes?
Żyjemy naszymi celami strategicznymi: zostać lovemarkiem, wejść do top-5 i oczywiście pozostać rentownymi. Naszym celem jest zarabianie. Jesteśmy kapitalistami, przedsiębiorcami. Jesteśmy jedyną firmą ubezpieczeniową na Ukrainie, którą zarządzają jej właściciele. I uważam, że jesteśmy prawdziwymi self-made. Sami sobie wyznaczamy cele i sami siebie motywujemy do ich osiągnięcia. Bycie właścicielem to najsilniejsza motywacja. Właściciel to najbardziej zmotywowany pracownik swojej firmy.
Choć w ostatnim roku moja rola w firmie się zmieniła. W zeszłym roku przeszłam rozmowę kwalifikacyjną i testy w NBU i zostałam przewodniczącą Rady Nadzorczej. Obecnie moją główną funkcją jest nadzór nad działalnością firmy. CEO firmy jest również akcjonariuszem i jednocześnie moim mężem — Serhij Awdiejew. Mój partner Maksym Tuz również jest członkiem Rady Nadzorczej. Tylko jeden z naszych partnerów, Ołeksandr Sołop, nie bierze udziału w zarządzaniu firmą — nie jest ani członkiem Rady, ani Zarządu.
Do naszego zespołu zaczynają też dołączać nasze dorosłe dzieci. Kostiantyn Tuz, syn mojego partnera Maksyma, niedawno również został członkiem Rady Nadzorczej oraz akcjonariuszem — posiada 9% udziałów w firmie, które przekazał mu ojciec. Tak więc firma żyje dalej w duchu tradycji. Jak zawsze mówię: „Arsenal Strachuwannia” to duża firma, w której pracuje ponad 500 osób, z obrotem ponad 3 miliardy hrywien, duży płatnik podatków. Ale jednocześnie pod względem ducha korporacyjnego — jesteśmy małą rodzinną firmą, jak kiedyś.
Co wnosi do firmy najmłodszy członek Rady Nadzorczej?
Maryna Avdeeva: Krótko mówiąc — oprócz oficjalnych obowiązków członka Rady Nadzorczej, jest odpowiedzialny za… młodość.
Zawsze byliśmy dumni z naszego zespołu, który pracuje razem od bardzo dawna. W pewnym momencie to była nasza ogromna przewaga konkurencyjna. Wszyscy pytali mnie: jak to się dzieje, że macie tak zmotywowany zespół, trzymacie się razem przez tyle lat i nie rozbijają was ani kryzysy, ani trudności? I rzeczywiście tak jest. Moi kluczowi ludzie są ze mną od 2000 roku — to wszyscy szefowie departamentów. Ale z czasem zwyczajnie się starzejemy. Wszyscy się starzeją — to naturalne. A dla przedsiębiorcy bardzo ważne jest być na czasie, jeśli chce budować aktualny, skuteczny biznes i wprowadzać na rynek nowoczesne produkty.
Ważne jest, by nie tkwić w przeszłości ani nie bujać tylko w marzeniach o przyszłości — lecz działać tu i teraz, w rytmie czasu. A to niełatwe, bo ludzie nie chcą zmian, trudno im się przystosować. Co więcej, nie nadążają za tempem świata. W efekcie firma się starzeje. I tu rola Kosti jest nieoceniona — nie pozwolić firmie ugrzęznąć w przeszłości. Wnosi wiele: świeżą kreatywność do naszej raczej konserwatywnej działalności — w marketingu, PR-ze, designie aplikacji biznesowych. Tworzy też przestrzeń dla młodego zespołu — jego zadaniem jest sprawić, by młodym ludziom podobało się u nas pracować, by widzieli przyszłość i czuli, że są naszą zmianą pokoleniową.
A kto zajmuje się innowacjami w firmie? To też przecież kwestia młodości.
Jeśli chodzi o technologie — to mój obszar. Żyję jak startupowiec. Jeżdżę na konferencje technologiczne i przywożę mnóstwo pomysłów, wiedzy. Na przykład w zeszłym roku wdrożyliśmy medyczną sztuczną inteligencję. Na rynku nie ma innej firmy, która nie tylko mówiłaby, że wdraża AI, ale faktycznie miałaby działającą aplikację. My mamy. To aplikacja do ubezpieczenia medycznego, w której użytkownik niemal natychmiast otrzymuje wstępną diagnozę po rozmowie z AI.
W praktyce wygląda to tak: wchodzisz do aplikacji, zaznaczasz na awatarze, co cię boli, odpowiadasz na pytania, a system na tej podstawie daje diagnozę z trafnością 87% — to więcej niż lekarz. To najbardziej innowacyjna technologia i mamy ją my.
Kolejny przykład to zdalna inspekcja pojazdów. Ubezpieczenia komunikacyjne to nasza główna specjalizacja — zajmujemy drugie miejsce w kraju w zakresie ubezpieczenia autocasco. Dla nas kluczowe było zdigitalizowanie całego procesu: od zakupu polisy po likwidację szkody. Wcześniej, choć sprzedawaliśmy polisy online, inspekcję pojazdu trzeba było przeprowadzać offline. Teraz robimy to inaczej: klient dostaje specjalny link i sam wykonuje inspekcję za pomocą aparatu w smartfonie. Sztuczna inteligencja oparta na technologii computer vision analizuje uszkodzenia, generuje raport i ten dokument staje się częścią umowy. Tak samo działa to przy szkodzie — np. po kolizji.
Zmieniła się też koncepcja naszych produktów.
Ubezpieczenia to bardzo stara branża, ma około 300 lat. Od czasu, gdy w londyńskim pubie pana Edwarda Lloyda podpisano pierwszą polisę, niewiele się zmieniło. Ubezpieczenia zawsze były „ochroną portfela”. Wszystkie firmy oferowały to samo: „bądź spokojny, dostaniesz pieniądze, jeśli coś się stanie”. Ale w naszej nowej strategii, powiązanej z koncepcją lovemark, widzę to inaczej.
Dlaczego ludzie nie lubią firm ubezpieczeniowych? Rozumiem ich — trudno pokochać nawet wtedy, gdy dostajesz odszkodowanie. Bo mimo wszystko przeżywasz stratę — pożar, wypadek, coś bolesnego. Firma ubezpieczeniowa zawsze kojarzy się z czymś złym. Uważam, że ta koncepcja musi się zmienić: ubezpieczenia powinny być prewencyjne. Ich zadaniem nie jest wypłata odszkodowania po, tylko zrobienie wszystkiego, by do zdarzenia nie doszło. Inwestować w zapobieganie.
Naprzykład w mojej platformie neoubezpieczeń Easy Peasy Insurtech mierzymy styl jazdy kierowcy i dajemy mu informację zwrotną — jak ryzykownie prowadzi i co może poprawić, by zmniejszyć zagrożenie. To nasz „rating kierowcy”. I naprawdę — portfel Easy Peasy ma mniej szkód i niższą szkodowość. Bo ludzie reagują: widzą swój wynik w aplikacji, chcą go poprawić — używamy mechaniki grywalizacji, by wywołać chęć rywalizacji, a za bezpieczną jazdę przyznajemy bonusy — dodatkowe kilometry autocasco.
Zespół firmy ubezpieczeniowej „Arsenal Ubezpieczenia”Ta grywalizacja — to świetne. Mam nadzieję, że i my kiedyś do tego dojdziemy.
Maryna Avdeeva: Aby wprowadzać innowacje do firmy, trzeba mieć szerokie horyzonty. Dlatego jeżdżę na konferencje — by zobaczyć, jakie technologie się pojawiają i jak są wdrażane w różnych branżach. Jestem przekonana, że to właśnie technologie zmienią branżę ubezpieczeniową. Kiedyś technologia poprawiała procesy, dodawała wygodne „ficzery” — możliwość zawarcia polisy online, zdalna likwidacja szkody. Ale w nadchodzących dekadach wszystkie przemiany będą dotyczyć samej koncepcji ubezpieczeń. I to właśnie dzięki technologii.
Żeby jednak tworzyć nowe modele biznesowe i nowe produkty — a nie tylko cyfryzować stare — potrzebne są młode umysły. Dlatego moim celem jest przyciągać do firmy jak najwięcej młodych ludzi. To nie ageizm. Po prostu uważam, że firma powinna pozostać młoda. My będziemy się starzeć, odejdziemy, przyjdą nowi ludzie — i oni też się będą starzeć. Ale firma powinna zawsze być młoda i dynamiczna. Zawsze tacy byliśmy — agresywni, szybcy, odważni i bardzo konkurencyjni. Zawsze mówiłam zespołowi moje hasło: „moczyć konkurencję” — ono już stało się kultowe wśród przedsiębiorców. I oni to robili — przemieszczaliśmy się po rynku jak tsunami. To były świetne czasy. I nie chcę tracić tego vibe’u.
A tak przy okazji, jako użytkowniczka ubezpieczenia — jeszcze nie kupiłam nowej polisy, bo naprawiałam auto — porównywałam ceny ubezpieczycieli. I u was była najkorzystniejsza. Nawet po mojej kolizji. Nie najtańsza, ale niższa niż u wielu innych.
Maryna Avdeeva: Nie sądzę, że to trafne porównanie. Nie jesteśmy najtańszą firmą. Jesteśmy w segmencie średnim, może nawet nieco wyżej. Na rynku jest wiele firm ubezpieczeniowych, które mają niższe ceny niż my. Cena nigdy nie była naszą strategią. Nigdy nie konkurowaliśmy ceną. Nigdy.
Po prostu w waszym konkretnym przypadku najprawdopodobniej, jako że już was znamy jako klientkę, otrzymała pani dobrą zniżkę. Ale nasza strategia, dzięki której jesteśmy teraz na drugim miejscu w kraju pod względem ubezpieczenia autocasco, z 16% udziałem w rynku (a w niektórych regionach jesteśmy wręcz monopolistą), polegała na czym innym — na modelu partnerskim sprzedaży i inwestowaniu w jakość serwisu. Byliśmy jednymi z pierwszych na rynku, którzy zautomatyzowali proces likwidacji szkód, inwestowaliśmy w technologiczność wypłat ubezpieczeniowych, by przebiegały jak najszybciej. Stale szkoliliśmy specjalistów, podnosiliśmy jakość obsługi i nigdy nie pytaliśmy klientów o poziom zadowolenia zaraz po zakupie polisy — tylko po wypłacie. Bo uważamy, że naszym produktem nie jest papierowa polisa, tylko właśnie wypłata, gdy coś się stanie. I jeśli do tego dojdzie, a my wypłacimy — dopiero wtedy klient może naprawdę ocenić jakość naszego działania.
Innowacje — to jasne. Ale jesteśmy w Ukrainie, sytuacja jest bardzo trudna. Te wszystkie zaburzenia psychiczne, problemy psychologiczne, lęk… Spada wydajność pracy, ludziom zmienia się sposób myślenia. Jak to wpłynęło na wasze zarządzanie firmą?
Maryna Avdeeva: Stało się bardziej surowe. Zawsze mieliśmy bardzo demokratyczne podejście, w naszej firmie nigdy nie było sztywnej hierarchii. Ale gdy zaczęła się wojna — bardzo szybko się zmobilizowaliśmy. Od rana dyskutowaliśmy na czatach: „Co teraz robimy?” — i pracowaliśmy nawet 24 lutego. Nasza infolinia nadal odbierała połączenia, działały biura na Zachodzie Ukrainy. Już 25 lutego uruchomiliśmy ponad 500 wirtualnych biur. Dlaczego? Bo ludziom wtedy nie była potrzebna polisa — była potrzebna pomoc. I podjęliśmy decyzję: będziemy pomagać poprzez możliwości naszego assistance.
Napisałam wtedy na Instagramie: Jeśli potrzebujecie pomocy — dzwońcie! Nawet jeśli nie jesteście klientami mojej firmy „Arsenal Strachuwannia”. I ludzie dzwonili. Z bardzo różnymi sprawami.
Wielu potrzebowało „zielonej karty” do wyjazdu za granicę — w pierwszych dniach wojny były w ogromnym deficycie. My nie mamy licencji na sprzedaż „zielonej karty”, ale organizowaliśmy ludziom polisy naszych konkurentów.
Dzwonili też ci, którzy uczestniczyli w wypadkach. Policja wtedy nie przyjeżdżała. Ludzie mówili: „Mam ubezpieczenie, ale nie u was — co mam zrobić, żeby poprawnie udokumentować szkodę i dostać odszkodowanie?”. I my pomagaliśmy im prawidłowo wykonać dokumentację fotograficzną. To były po prostu konsultacje. Nie za pieniądze, tylko żeby pomóc.
Inni dzwonili: „Pilnie potrzebne leki, ale nikt nie chce ich dostarczyć, apteki nie działają. Zapłacimy, tylko proszę, przywieźcie!”. I organizowaliśmy dostawy przez wolontariuszy albo znajomych. Byli też tacy, którzy już wyjechali i dzwonili z prośbą o pomoc w znalezieniu warsztatu samochodowego w Polsce, na Węgrzech, czy gdziekolwiek indziej. Znajdowaliśmy. Ukraińcy w Polsce prosili o pomoc w uzyskaniu tymczasowej ochrony, a mówiono im, że potrzebują lokalnego ubezpieczenia — pytali nas: „Czy możecie pomóc to załatwić?” I kontaktowaliśmy się z lokalnymi brokerami, pomagaliśmy uzyskać polisę — jak partnerzy z partnerami.
Wtedy zaczęłam się zastanawiać: Po co my to robimy? W czasach, gdy nikt nie potrzebuje ubezpieczenia? I miałam jasną odpowiedź: jeśli biznes nie może działać dla zysku, musi działać dla reputacji. Kierowaliśmy się zasadą: „Rób, co należy — a będzie, co ma być.”
I nasza strategia się sprawdziła! Później, gdy ludzie się gdzieś osiedlili, sytuacja trochę się ustabilizowała — ci sami, którym pomagaliśmy, zaczęli do nas dzwonić, ale już nie po pomoc, tylko po polisę. Mówili: „Pomogliście nam — teraz chcemy ubezpieczenie właśnie od was”. I uważam, że właśnie dzięki temu — mimo załamania rynku — udało nam się odbudować. Odbudowaliśmy się dzięki zaufaniu.
I dziś mogę powiedzieć: to wielkie wyzwanie dla menedżera — połączyć interesy konkretnego człowieka z interesem firmy.
Trzeba znaleźć kompromis — i to niemożliwe bez silnej pozycji menedżerskiej. Z jednej strony chce się „zrozumieć” — bo wszystkim jest trudno, ale jeśli zbyt mocno poluzujesz wymagania, doprowadzi to do sytuacji, gdy komfort osobisty stanie się ważniejszy niż obowiązki służbowe — a firma zacznie się staczać w przepaść.
Wróciłam do Ukrainy w kwietniu 2022 roku. To osobna historia — byłam za granicą, bo poleciałam wystąpić na forum Big Money…
I w rezultacie „utknęła” pani za granicą?
Maryna Avdeeva: Tak, ostatecznie utknęłam w Turcji. Wróciłam pod koniec kwietnia 2022 roku. Minęły już dwa miesiące wojny. Gdy weszłam do centralnego biura — nie poznałam firmy. Czułam się jak w opuszczonym mieście, które powoli umiera. Wtedy zrozumiałam: jeśli nadal będziemy żyć w stanie katastrofy — stracimy siebie. Akcjonariusze stracą firmę, zespół — pracę. Dlatego musimy wracać. I wracaliśmy bardzo powoli, stopniowo, ale do jesieni wszyscy byli już z powrotem w biurach.
Dziś nie mamy ani jednej osoby na pracy zdalnej. Ani jednej. Nie ma żadnego zamkniętego oddziału, który działałby zdalnie — nawet w Zaporożu czy Charkowie. Wszystkie biura są otwarte. W Zaporożu wszyscy są na swoich stanowiskach. W Charkowie — również. I to właśnie dzięki temu notujemy wzrost.
Opisuję to jednym zdaniem: wojna to katastrofa, w której musisz żyć i pracować. To cały paradoks. Jeśli przestaniesz to robić — umrzesz. Musisz się tej katastrofie przeciwstawić. I ktoś musi to ludziom powiedzieć. Wszystkie firmy, które okazały słabość — dziś źle się czują. A te, które zaczęły pracować mimo wojny — nie tylko przetrwały, ale i się rozwinęły. Powstały nowe firmy w tym czasie. Dostosowały się, tworzą potrzebne produkty, oferują wartościowe usługi — i radzą sobie świetnie.
A jednocześnie istnieje „równoległa rzeczywistość” firm, które uznały, że przez trudną sytuację pracownicy są wypaleni, że wszyscy są zmęczeni wojną i trzeba dać im więcej komfortu i odpoczynku. Tam ludzie nadal pracują zdalnie. I proszę zobaczyć — te firmy przegrywają.
Powiedziałam mojemu zespołowi: najlepsze oderwanie od wojennej rzeczywistości to praca. Dlatego — wszyscy pracujemy! Uczymy się. Rozwijamy się. A nasze zdrowie psychiczne będzie w porządku. Pracuj — i nie będziesz potrzebować psychologa. Pracuj więcej niż wczoraj — i nie będziesz mieć czasu na wiadomości. I dokładnie tak to się stało.
To robi wrażenie. Bardzo ciekawe podejście.
Maryna Avdeeva: Oczywiście, wszystkim jest ciężko — ten psychologiczny klimat, wiadomości, niepokój. Ale wszystko działa dokładnie tak: jeśli wpuścisz to do swojego życia i pozwolisz, by ten lęk dominował — on cię pochłonie. Dlatego rób ciekawe rzeczy. Powiedziałam pracownikom: bierzcie urlopy dwa razy w roku, podróżujcie, kto może — niech wyjedzie chociaż na kilka dni, żeby odetchnąć „pokojowym powietrzem”. Żyjcie pełnią życia — a będziecie zdrowsi. I to naprawdę działa.
Porozmawiajmy o pani startupie. Zawsze była pani osobą od systemowego, efektywnego biznesu. A tu — startup. Ma pani cierpliwość do tego formatu?
Maryna Avdeeva: Całe moje życie to startupy. Bo startup to po prostu etap rozwoju firmy. Zawsze byłam startuperką. W 2000 roku przyszłam jako młoda dziewczyna, studentka V roku ekonomii, do małej firmy ubezpieczeniowej w Zaporożu, gdzie pracowało około 70 osób. Uważam, że to też był startup. Zaczynałam od najniższego stanowiska, a doszłam do szefowej. Brałam udział w sprzedaży tej firmy — a to klasyczny exit, przez który przechodzi każdy startup.
Potem pracowałam w dużej, zagranicznej firmie ubezpieczeniowej — i znów, w startupowym duchu, był to dla mnie proces „akceleracji”. Potem znów zostałam startuperką, gdy przyszłam do małej firmy „Arsenal Strachuwannia”, założonej przez mojego przyjaciela i partnera Maksyma Tuza — i mieliśmy wspólny cel: uczynić ją firmą ogólnokrajową, wprowadzić do TOP-5. I zrobiliśmy to. Więc dlaczego „Arsenal” to nie startup?
Zawsze żyłam jak startup. Po prostu teraz to fintech. To mnie interesuje. Zawsze robię tylko to, co mnie ciekawi. A gdy zrozumiałam, że branża ubezpieczeniowa będzie zmieniać się przez technologię — postanowiłam być w centrum tych zmian. Impulsem była pandemia — to wtedy narodziła się idea Easy Peasy Insurtech. Zaczęliśmy pracę w 2020 roku i wtedy też wystartowaliśmy.
Easy Peasy to całkowicie cyfrowy aktyw.
W 2022 roku, gdy zaczęła się wojna, uświadomiłam sobie, jak to jest genialne, że otwierasz laptopa i masz wszystkie narzędzia do zarządzania firmą z dowolnego miejsca na świecie. I możesz ją uruchomić w dowolnym kraju. To było silne uświadomienie: trzeba z tym jeździć na międzynarodowe wydarzenia, pokazywać światu. Gdy pierwszy raz pojechałam na Web Summit w Lizbonie — miałam to typowe, ukraińskie poczucie mniejszości. Ale już pierwszego dnia pod naszym stoiskiem ustawiła się kolejka — wszyscy mówili: „Wow, to świetne!”. Podchodzili portugalscy ubezpieczyciele — wszyscy mieli ten sam problem: ich klienci się starzeją, młodzi nie chcą kupować ubezpieczeń. Podobało im się, jak opakowaliśmy naszą ideę w marketing.
Potem było jeszcze wiele konferencji — duże, jak Web Summit w Lizbonie czy VivaTech w Paryżu — i znów kolejki, znów zainteresowanie. I to poczucie mniejszości — zniknęło.
Rozwijaliśmy się klasycznie: przez programy akceleracyjne. Przeszliśmy dwie — ukraińską i europejską. One nas „wyszlifowały” — i dzięki nim nasza platforma wygląda tak, jak dziś. Wizualnie całkowicie się zmieniła — mamy nowy interfejs, świetny UX/UI, inna logika działania. Jeśli chodzi o inwestorów — nie są gotowi inwestować w ukraińskie firmy, nawet jeśli działają w Europie. Nie tylko przez wojnę, ale też przez obawy o ochronę własności intelektualnej. Dlatego zarejestrowaliśmy Easy Peasy Insurtech w Estonii.
Teraz aktywnie rośniemy w Ukrainie i równolegle staramy się adaptować nasze rozwiązanie dla Polski, by skalować się na rynek europejski. Ale to nie jest proste. Cały zespół mamy ukraiński. Nigdy wcześniej nie skalowałam biznesu za granicę. Robię to sama — dosłownie „następując na grabie”. I oczywiście są kwestie zasobów: adaptacja produktu do nowego rynku, wymagania regulacyjne, IT-audyt, a przede wszystkim audyt GDPR — czyli zgodność z przepisami o ochronie danych osobowych, które w Europie są bardzo rygorystyczne. To wszystko wymaga dużych nakładów. A my robimy to wszystko własnymi siłami.
To trudne. Ale idziemy naprzód. I kiedy pytają mnie: „Kiedy Easy Peasy będzie wszędzie?” — odpowiadam szczerze: potrzebuję 7 lat.
Dlaczego właśnie 7 lat?
Maryna Avdeeva: Tak to po prostu czuję. Pracy jest bardzo dużo. Na przykład teraz wdrażamy AI, zaangażowaliśmy specjalistów od analizy big data. Chcemy analizować dane, które zbieramy dzięki trackerowi, i na ich podstawie przewidywać ryzyko, jakie może spotkać konkretnego kierowcę na drodze, a co za tym idzie — przewidywać szkodowość, i robić to z pomocą AI. Staraliśmy się nawet uzyskać na to grant od USAID, złożyliśmy dokumenty, ale program zamknięto po wyborach Trumpa, wraz z biurem agencji w Ukrainie.
To był wasz pierwszy wniosek o grant?
Maryna Avdeeva: Nie, już mamy grant — z programu Seeds of Bravery.
Wejście w świat grantów to zupełnie inne doświadczenie, prawda?
Maryna Avdeeva: To zupełnie inny wszechświat. Dla mnie to, co przeżyłam dzięki Easy Peasy, to absolutnie szalona przygoda. Niedawno powiedziałam Serhijowi, że mój rozwój jako przedsiębiorczyni w IT nastąpił właśnie dzięki Easy Peasy. Tyle zobaczyłam na konferencjach, tyle wiedzy i praktyk wyniosłam z programów akceleracyjnych — i potem zaimplementowałam to także w „Arsenal Strachuwannia”. Nic z tego by się nie wydarzyło, gdyby nie startup.
Wydawałoby się, że trudno coś „wyciągnąć” z małego startupu. Wielki biznes nie działa tak jak on. Ale właśnie technologie ze startupu — można i trzeba przenosić do dużej firmy. Teraz w „Arsenal Strachuwannia” mamy medyczne AI, nowoczesne aplikacje mobilne, świetną stronę internetową, możliwość zakupu polis online. I wszystko to dzięki temu, że kiedyś weszłam w świat technologii. Co chcemy teraz? Chcemy w tym roku zdobyć doświadczenie wejścia na inny rynek. Czy się uda — nie wiem, ale chcę ten krok wykonać, żeby móc uczciwie powiedzieć sobie, gdzie idziemy dalej.
FinAwards 2025 – Maryna Avdeeva – Przewodnicząca Rady Nadzorczej, Serhii Avdeev – Prezes Zarządu oraz Vitalii Bilchych – Dyrektor ds. sprzedażyNa poziom międzynarodowy?
Maryna Avdeeva: Tak, do Polski.
Dlaczego właśnie Polska?
Maryna Avdeeva: Bo jest tam wielu Ukraińców. Duża społeczność naszych potencjalnych klientów. Tak, widzę wiele ograniczeń — np. regulacje, które nie pozwoliły skalować się monobankowi. Ale nam jest trochę łatwiej, dlatego postanowiliśmy spróbować. Może powinniśmy, jak radził nam akcelerator, nie męczyć się z Europą i od razu iść do Afryki. Ale Afryka jest daleko. Polska jest blisko. Mamy tam już część zespołu na miejscu. Dokładnie wiem, co i jak trzeba robić. To jest blisko terytorialnie, mentalnie podobnie — i logistycznie wygodnie. Ot i cała logika.
Easy Peasy nie konkuruje z „Arsenal Strachuwannia”?
W Easy Peasy urośliśmy trzykrotnie w zeszłym roku. W tym roku też planujemy urosnąć co najmniej trzykrotnie. Easy Peasy to produkt w pełni online. Cała sprzedaż odbywa się przez Internet. Na początku obawialiśmy się, że klienci KASKO z „Arsenal” przejdą do Easy Peasy. Ale nic takiego się nie wydarzyło. Ci, którzy są przyzwyczajeni do zakupu offline — nadal to robią. I nawet w online pozostaną klientami klasycznych ubezpieczycieli.
Każdy działa dla swojej grupy docelowej. Klasyczne firmy ubezpieczeniowe są nudne. Młodzi klienci z IT czy kreatywnego środowiska raczej do nich nie trafią. Dlatego w Easy Peasy wybraliśmy ten segment, który mówi nam dziś: „U was jest fajnie, dynamicznie. Super grywalizacja i żywe wsparcie — to coś dla mnie, bo jestem młodym IT-owcem”. I rzeczywiście — 95% naszych klientów to młodzi IT-owcy i kreatywny klasa. To ich udało się nam przyciągnąć.
Jak pozyskujemy klientów? Przez online. A to oznacza, że codziennie potrzebujemy nowych kreatywnych pomysłów, które przyciągną uwagę. Robimy je szybko i własnymi siłami — nie mamy aktorów. Jeśli widzieliście mój Instagram — wiecie, że sama występuję w naszych rolkach i filmikach. Potem promujemy je w Instagramie i TikToku. Często nawet nie mówimy o ubezpieczeniach — po prostu bawimy naszą publiczność. Tworzymy lekki, zabawny content i budujemy społeczność obserwujących. Kręcimy po 10 wideo dziennie. To prawdziwa fabryka treści — i to właśnie ona jest naszym głównym narzędziem pozyskiwania klientów.
Wszyscy klienci przychodzą z tych wesołych reelsów — dosłownie. Im więcej nagrywamy, tym więcej mamy klientów. I nikt na rynku ubezpieczeń nie umie tego robić tak jak my. Bo każda inna firma, gdy tylko zaczyna mówić o sobie, robi to nudno, długo, skomplikowanie — i ludzie po prostu scrollują dalej.
A my żartujemy z klientami. Na przykład każdemu, kto nas zaobserwuje na Instagramie, wysyłamy mały prezent i piszemy: „Rozumiemy cię — sami pewnie też nigdy nie zaobserwowalibyśmy konta firmy ubezpieczeniowej”. Sami się z siebie śmiejemy. Staramy się przełamać tę niechęć do ubezpieczeń, bo to fakt — ludzie nie lubią ubezpieczeń. A my — przez zapadający w pamięć format — próbujemy wywołać uśmiech. I dzięki temu przyciągamy klientów.
I co najciekawsze — ci ludzie nie są „przechwyceni” od innych firm. Zwiększyliśmy cały rynek ubezpieczeń. Okazało się, że nasi klienci to osoby, które wcześniej w ogóle nie ubezpieczały swoich aut. Wszyscy pracują zdalnie, samochód stoi przy domu jak w czasach lockdownu, i oni uważają się za niskiego ryzyka. Mówią: „Przecież ja prawie nie jeżdżę”. I właśnie ten segment przyszedł do nas.
Ale jesteśmy ambitni — to dla nas za mało. Chcemy, żeby ludzie zrozumieli: płacić za kilometry to fajna opcja nie tylko wtedy, gdy jeździsz mało. Nawet jeśli dużo — to i tak jest wygodne, bo płacisz małymi kwotami, a nie całość z góry jak przy klasycznym KASKO. Finalnie koszt się „rozmywa”, nie czujesz go. Bo kupujesz tylko tyle kilometrów, ile potrzebujesz dziś. I właśnie dlatego wymyśliliśmy coś takiego jak charge limit — czyli 15 000 kilometrów w okresie ubezpieczenia. Po jego przekroczeniu ubezpieczenie nadal działa — ale nie pobieramy już więcej opłat.
Dlaczego właśnie tak?
Maryna Avdeeva: Bo przy 15 tysiącach kilometrów suma opłat mniej więcej równa się rocznej składce za klasyczne autocasco. Teraz targetujemy się nie tylko na tych, którzy jeżdżą mało, ale na wszystkich kierowców. Charge limit został wymyślony po to, żeby było korzystnie dla każdego.
Dziś wszyscy inwestują ogromne pieniądze w technologie. Czasem bardzo duże. Jak wy wydajecie te środki? Jak mądrze wydawać pieniądze w startupie?
Maryna Avdeeva: Bardzo prosto. Zawsze zadaj sobie pytanie: czy ta nowa funkcja naprawdę jest potrzebna? Bo development to proces bez końca. Nie ma granic. I jeśli się go nie zatrzyma, będzie trwać wiecznie. Programiści rozliczani za godziny w dolarach zawsze coś będą „dopiekać”. Ale prędzej czy później to wszystko musi się przełożyć na sprzedaż.
Z drugiej strony, nie można całkowicie zatrzymać rozwoju. Bo twoi klienci są wyjątkowi — przyszli po konkretne funkcje. Chcą nowości. Ale — jak robi np. monobank — oni nie dodają przypadkowego przycisku, którego nikt nie używa. Wręcz przeciwnie — usuwają wszystko zbędne. Zostawiają tylko to, co naprawdę potrzebne. Dlatego wszyscy przegrywają z monobankiem — bo oni zrobili prosty, wygodny codzienny banking w jednym oknie.
Mój lifehack? Każde zadanie w backlogu przepuszczaj przez filtr: czy ta funkcja jest naprawdę potrzebna? A potrzebna jest tylko wtedy, gdy: przyciągnie nowego klienta, albo pozwoli zarobić więcej na obecnym. Jeśli nie — jeśli to tylko „dla urody”, „żeby było”, „bo to modne” — nie rób tego.
Czyli trzeba twardo podchodzić do wydatków?
Maryna Avdeeva: Oczywiście. Każdy podręcznik ekonomii zaczyna się od zdania: zasoby są ograniczone. Są trzy zasoby — pieniądze, ludzie i czas. I zawsze można znaleźć dla nich lepsze zastosowanie.
Development to coś, w czym łatwo ugrzęznąć, jeśli nie działasz świadomie. Mam taki filtr: „Czy po wdrożeniu tej funkcji użytkownicy zapłacą nam więcej pieniędzy?” Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to po co to robić?
Z wszystkiego, co wdrożyliśmy w aplikacji, tylko jedna rzecz nie przynosi nam pieniędzy. Ale klienci bardzo na nią czekali, prosili o nią — i teraz intensywnie z niej korzystają. To tracking podróży — możliwość podejrzenia historii przejazdów w aplikacji. Nie przynosi nam to żadnego dochodu, ale użytkownicy to lubią. Wszystkie inne przyciski w aplikacji są czysto funkcjonalne: automatyczne przedłużenie, doładowanie kilometrów, zgłoszenie szkody, kontakt z obsługą itd.
Ostatnie pytanie. Easy Peasy — to będzie IPO?
Maryna Avdeeva: Buduję firmę jednorożca. To moje marzenie jako przedsiębiorcy — stworzyć firmę wycenianą na miliard dolarów.
I sprzedać ją potem?
Maryna Avdeeva: Może tak.
To wasz cel na najbliższe 7 lat?
Maryna Avdeeva: Dokładnie tak.
