Как война повлияла на страховую отрасль в Украине? Почему нельзя останавливаться, даже если временно работа не приносит прибыли? В чём важность деловой репутации? Как активно развивать технологии и внедрять инновации даже там, где это на первый взгляд не выглядит интуитивно понятным процессом? Как бизнесу выжить во время войны? Почему работа — лучшее лекарство от тяжёлых новостей и как правильно относиться к сотрудникам в кризисный период? Как найти баланс между инновациями и работой ради самого процесса?
Об этом и многом другом — в эксклюзивном интервью UA.News с Мариной Авдеевой, совладелицей «Арсенал Страхование» и Easy Peasy Insurtech.
Удалось ли компании достичь стратегических целей, которые вы ставили перед собой по всем направлениям ключевого бизнеса? Какие цели были у вас и у вашего стартапа?
Марина Авдеева: Все цели, которые мы ставили перед собой, — всё разрушила война, как и у всех. В марте 2022 года у нас было падение на 95%, а затем мы начали всё восстанавливать. В прошлом году мы вернулись к уровню довоенных продаж — уже даже в долларовом эквиваленте. Наша стратегическая цель на ближайшие три года — мы хотим стать lovemark в страховании. Мы видим, что эта ниша пуста, и у нас есть все предпосылки её занять.
Например, в логистике есть «Новая Почта», в банковской сфере — monobank, а в страховании такой компании пока нет. Ещё до войны мы придумали для себя эту идею — даже не идею, а мечту, но война разрушила наши планы. Сейчас мы к ним вернулись. У нас очень высокий NPS, который мы удерживаем все эти годы, несмотря на войну. 9 из 10 клиентов — наши фанаты, они рекомендуют нас друзьям. Так почему бы нам не развить до максимума наше главное конкурентное преимущество и не достичь уровня lovemark?! А вторая наша цель — всё же войти в топ-5. Нам осталось немного — прошлый год мы завершили на шестом месте по объёму страховых премий (3,16 млрд грн).
Наш рост сейчас не такой агрессивный, как когда-то, но не потому, что мы утратили амбиции, а потому, что наши возможности роста ограничены капиталом. Требования к размеру капитала, формулы платёжеспособности, прозрачность структуры собственности — всё это предписано законодательством, и контролирует выполнение Нацбанк.
«Арсенал Страхование» принадлежит трём семьям: моей и семьям двух моих партнёров — Максима Туза и Александра Солопа. У нас нет иностранных инвесторов, которые могли бы вложить большие средства в капитал ради масштабирования — мы наращиваем капитал самостоятельно, постоянно реинвестируя в компанию полученную прибыль. С начала полномасштабного вторжения мы только сейчас впервые выплачиваем дивиденды. Соответственно, и растём мы настолько, насколько позволяет наш капитал. Именно поэтому мы тщательно подходим к отбору рисков, рассчитывая нагрузку на капитал.
Позапрошлый 2023 год был очень успешным для нас — мы заработали более $6 миллионов прибыли (до налогообложения) и уплатили $2,6 миллиона налога на прибыль. Но при этом компания понесла значительные потери на еврооблигациях. На начало вторжения на нашем балансе было ОВГЗ на сумму $20 миллионов. Мы инвестировали в государственные ценные бумаги, потому что считали их самым надёжным инвестиционным инструментом, а покупка именно еврооблигаций была самым доходным механизмом хеджирования валютных рисков до войны — она позволяла нам перевести средства в доллар, ведь просто купить валюту мы не могли. Мы покупали долларовые евробонды за гривну, а при их погашении получали доллары.
Когда началась война, стоимость ценных бумаг катастрофически упала, и в течение 2023 и 2024 годов нам пришлось сформировать резерв дефолта в размере 75% от стоимости облигаций — это $15 миллионов. Мы покрыли его за счёт прибыли, которую заработали за этот период. Если раньше ещё была надежда, что эти евробонды восстановят свою стоимость, то теперь, после того как произошёл haircut, — уже нет, потому что вместо тех ОВГЗ нам выдали новые, стоимость которых уже не $20 миллионов, а $13 миллионов.
Так что, как видите, наша компания построена таким образом, что прибыльность, которую мы генерируем, позволила нам не только полностью покрыть резерв под дефолт без ущерба для платёжеспособности, но и выплатить дивиденды акционерам. Какой вывод сделали рынок и регулятор? «Арсенал Страхование» — сильная и надёжная компания.
Как вы это для себя объяснили, пережили, отпустили эти деньги?
Марина Авдеева: Это было больно, но это потери войны. У кого-то прилетело в производство, кто-то потерял бизнес, потому что исчез рынок, а у нас произошла история с евробондами. Но мы справились — и это главное.
Вы отказались от этого инструмента или заменили его чем-то?
Марина Авдеева: Евробонды у нас остались. Но, конечно, мы больше не покупали никаких ценных бумаг — сейчас идёт война, и до её окончания мы приняли решение размещать деньги только на депозитах в надёжных банках.
Какова мотивация акционеров компании быть настолько вовлечёнными в бизнес?
Мы живём нашими стратегическими целями: стать lovemark, войти в топ-5 и, конечно же, оставаться прибыльными. Наша цель — зарабатывать. Мы — капиталисты, предприниматели. Мы — единственная страховая компания в Украине, которой управляют сами владельцы. И я считаю, мы — настоящий self-made. Мы сами себе ставим цели и сами себя мотивируем на их достижение. Быть владельцем — это самая сильная мотивация. Владелец — самый мотивированный сотрудник своей компании.
Хотя в последний год моя роль в компании изменилась. В прошлом году я прошла собеседование и тестирование в НБУ, и стала председателем Наблюдательного совета. Сейчас моя основная функция — контроль за деятельностью компании. CEO компании — тоже акционер и по совместительству мой муж — Сергей Авдеев. Мой партнёр Максим Туз — также член Наблюдательного совета. Из нас троих только один наш партнёр — Александр Солоп — не участвует в бизнесе и не является ни членом Совета, ни членом Правления.
А ещё к нам начали присоединяться уже взрослые дети. Константин Туз, сын моего партнёра Максима, тоже недавно стал членом Наблюдательного совета и одновременно акционером — он владеет 9% компании, эту долю ему передал отец. Так что компания продолжает жить в своих традициях. Как я всегда говорю: «Арсенал Страхование» — это большая компания, в которой работает более 500 человек, с оборотом более 3 миллиардов гривен, крупный налогоплательщик. Но по духу мы — всё ещё маленькая семейная компания, как раньше.
Что приносит в компанию самый молодой член Наблюдательного совета?
Марина Авдеева: Если коротко — помимо официальных функций члена Наблюдательного совета, он отвечает за молодость.
Мы всегда гордились нашей командой, которая работает вместе очень давно. В какой-то момент это стало нашим огромным конкурентным преимуществом. Меня часто спрашивали: Как получилось, что у вас такая мотивированная команда, вы держитесь вместе так долго и вас не ломают ни кризисы, ни сложности? — и действительно, у нас так и есть. Мои ключевые люди со мной ещё с 2000 года — это все руководители департаментов. Но вместе с тем мы просто становимся старше. Все стареют — это жизнь.
А для предпринимателя очень важно быть современным, если ты хочешь строить релевантный, успешный бизнес и выводить на рынок актуальный продукт. Важно не зависнуть в прошлом, не фантазировать о будущем, а действовать здесь и сейчас — в ритме времени. А это непросто, потому что люди не любят перемены, им трудно адаптироваться. Более того, они уже не могут жить в том темпе, который диктует современный мир, чтобы успевать за изменениями. В результате — компания стареет.
И вот у Кости очень важная роль — не дать компании застрять в прошлом. Он делает для этого многое: приносит креатив в нашу консервативную деятельность — это и маркетинг, и PR, и дизайн бизнес-приложений. А ещё — объединяет вокруг себя молодых членов команды. Его задача — сделать так, чтобы молодым людям было интересно работать у нас, чтобы они видели перспективу и понимали: они — наше будущее.
Кто занимается инновациями в компании? Это ведь тоже про молодость.
Марина Авдеева: Что касается технологий — это моя епархия. Я живу в формате стартапера. Езжу на технологические конференции и привожу оттуда огромное количество новых идей и знаний. Например, в прошлом году мы внедрили медицинский AI. На рынке нет другой компании, у которой был бы не просто лозунг «мы внедряем ИИ», а действительно работающее приложение, как у нас.
Это приложение медицинского страхования, где пользователь почти мгновенно получает предварительный диагноз — просто пообщавшись с ИИ. На практике это выглядит так: вы заходите в приложение, указываете, что болит, кликая по соответствующим частям тела на аватаре человека на экране, и отвечаете на уточняющие вопросы. После этого получаете предварительный диагноз с точностью 87%. Это больше, чем у врача. Это самая инновационная технология — и она есть у нас.
Ещё один пример — осмотр автомобилей. Автострахование — наша основная специализация. Мы занимаем второе место по страхованию КАСКО, поэтому нам важно сделать весь процесс — от покупки полиса до урегулирования убытков — максимально цифровым.
Невозможно внедрить онлайн-страхование авто, не сделав осмотр автомобиля при страховании тоже дистанционным. Раньше, хоть мы и продавали КАСКО в электронном виде, осмотр всё равно проводили сотрудники офлайн. Сейчас мы делаем это по-новому: клиент получает специальную ссылку и самостоятельно делает осмотр с помощью камеры смартфона.
Технология компьютерного зрения на базе ИИ не просто делает фото или видео — она фиксирует и анализирует повреждения, а затем автоматически формирует акт осмотра, который становится частью договора. То же самое происходит и при осмотре при урегулировании убытков, например, после ДТП.
Также у нас произошли большие изменения в самой концепции продуктов.
Страхование — это очень старая индустрия, ей около 300 лет. И с момента, когда в лондонском пабе мистера Эдварда Ллойда был подписан первый страховой договор, почти ничего не изменилось. Страхование всегда было просто «защитой кошелька». Все компании продавали одно и то же: «Вы будете спокойны, потому что получите компенсацию, если что-то случится».
Но в нашей новой стратегии, которую мы связали с концепцией lovemark, я вижу всё по-другому.
Почему страховые компании не любят?
Я понимаю своего клиента — ведь полюбить трудно, даже если ты получил выплату. Потому что ты всё равно пережил потерю, неприятность — дом сгорел, ДТП, что-то болезненное. И страховая компания всё равно ассоциируется у человека с негативом.
Я считаю, что концепция страхования должна измениться: страхование должно стать превентивным. Задача страховщика — не заплатить убыток после происшествия, а сделать всё, чтобы оно не случилось. Инвестировать в профилактику.
Например, в моей платформе неострахования Easy Peasy Insurtech мы измеряем стиль вождения и даём водителю обратную связь: насколько рискованно он управляет автомобилем и что нужно изменить, чтобы снизить опасность на дороге. У нас это называется «рейтинг водителя».
И действительно — по портфелю Easy Peasy меньше страховых случаев и ниже убыточность. Потому что люди реагируют: видят свой рейтинг в приложении, хотят его повысить. Мы специально используем игровую механику, чтобы пробудить соревновательный дух, а также начисляем бонусы за безопасную езду в виде дополнительных каско-километров.
Команда страховой компании «Арсенал Страхование»
Вот эта геймификация — это круто. Надеюсь, мы к этому ещё придём.
Марина Авдеева: Чтобы приносить инновации в компанию, нужен широкий кругозор. Именно поэтому я езжу на конференции — смотреть, какие технологии появляются, и как их внедряют в разных отраслях. Я уверена, что именно технологии будут менять страхование.
Если раньше технологии просто улучшали процессы — например, оформление полисов онлайн, дистанционное урегулирование — то в следующие десятилетия все трансформации в индустрии будут касаться смены самой концепции страхования. И произойдёт это именно благодаря технологиям.
Чтобы внедрять эти технологии, создавать новые бизнес-модели и продукты, а не просто оцифровывать старые — нужны молодые мозги. Поэтому моя цель — привлечь в компанию как можно больше молодёжи. И это не эйджизм. Просто я считаю, что компания должна оставаться молодой.
Мы будем стареть, уходить, приходить будут новые люди — и они тоже будут стареть. Но сама компания должна быть молодой и динамичной. Мы всегда были такими — агрессивными, быстрыми, смелыми и очень конкурентными. Я говорила своей команде свою фразу: «мочите конкурентов», она уже стала культовой среди предпринимателей. И они это делали — мы двигались по рынку как цунами. Это были классные времена. Не хочу терять этот вайб.
Кстати, как пользовательница страховки — я её ещё не купила, потому что ремонтировала авто — сравнивала цены страховых компаний. И у вас было самое доступное. Даже с моим ДТП. Не то чтобы самое дешёвое, но дешевле, чем у многих.
Марина Авдеева: Я не думаю, что это релевантное сравнение. Мы — не самая дешёвая компания. Мы в среднем сегменте, возможно, даже чуть выше среднего. На рынке есть много страховых компаний, которые дешевле нас. Цена никогда не была нашей стратегией — мы никогда не конкурировали по стоимости. Никогда.
Просто в вашем конкретном случае, скорее всего, как нашей постоянной клиентке, вам дали хорошую скидку. А вообще, стратегия, благодаря которой мы сейчас на втором месте по КАСКО с долей рынка 16% (а в некоторых регионах мы вообще монополисты), заключается в другом: это партнёрская модель продаж и сервис, в который мы много инвестировали.
Мы одними из первых на рынке автоматизировали процесс урегулирования убытков, вложились в технологичность выплат, чтобы они проходили максимально быстро. Постоянно обучали специалистов, улучшали качество обслуживания. И мы никогда не опрашивали клиентов после покупки полиса, только после выплаты. Потому что мы считаем, что наш продукт — это не бумажка с полисом, а выплата, когда произошло событие. И если событие произошло, а мы заплатили — только тогда клиент может реально оценить нашу работу.
Инновации — это понятно. Но мы в Украине, и ситуация очень сложная. Психологические расстройства, тревожность, выгорание… Люди теряют работоспособность, меняется мышление. Как это повлияло на ваш менеджмент?
Марина Авдеева: Он стал жёстче. У нас всегда был очень демократичный подход, у нас никогда не было жёсткой вертикали управления. Но когда началась война — мы очень быстро мобилизовались. С утра обсуждали в чатах: «Что теперь делать?», и работали даже 24 февраля — наша горячая линия продолжала принимать звонки, работали офисы на Западе Украины.
А уже 25 февраля мы развернули более 500 виртуальных офисов. Зачем? Да, людям тогда не нужна была страховка. Но им нужна была помощь. И мы приняли решение — помогать с помощью нашего ассистанса.
Я тогда написала у себя в Instagram: Если вам нужна помощь — звоните! Даже если вы не клиент моей компании «Арсенал Страхование». И люди звонили. С абсолютно разными вопросами.
Кому-то нужна была «зелёная карта» для выезда за границу — в первые дни вторжения это был страшный дефицит. У нас нет лицензии на «зелёную карту», но мы организовывали людям полисы через конкурентов.
Многие попадали в ДТП. Тогда полиция не выезжала. Люди говорили: «Я застрахован не у вас, но что мне делать, чтобы зафиксировать убыток, чтобы потом получить компенсацию?» — и мы помогали правильно сделать фотофиксацию. Это были просто консультации, не за деньги — просто чтобы помочь.
Кто-то звонил и говорил: «Срочно нужны лекарства, но никто не доставляет, аптеки не работают. Мы заплатим, просто доставьте!» — и мы организовывали доставку через волонтёров или знакомых.
Кто-то уже уехал и просил найти СТО для ремонта в Польше, Венгрии или другой стране — и мы находили.
Украинцы, оказавшиеся в Польше, пытались получить временную защиту — им говорили, что нужна местная страховка. Они обращались к нам: «Можете помочь оформить?» — и мы связывались с местными брокерами, помогали оформить полис. Как коллеги — коллегам.
Я тогда задумалась: зачем мы это делаем, если страховка никому не нужна?
И у меня сформировался чёткий ответ: когда бизнес не может работать ради прибыли — он должен работать ради репутации. Мы действовали по принципу: делай, что должен — и будь что будет.
И наша стратегия себя оправдала! Позже, когда люди обустроились, ситуация начала стабилизироваться — те же самые, кому мы помогали, начали звонить нам, но уже не за помощью, а за страховкой. Они говорили: «Вы нам помогли — теперь хотим купить полис именно у вас». И я считаю, что именно благодаря этому — на фоне падения рынка — мы восстановились. Мы восстановились благодаря доверию.
Сегодня я хочу сказать: это огромный вызов для менеджера — объединить интересы конкретного человека с интересами компании. Ты должен найти баланс, и это невозможно без сильной управленческой позиции. С одной стороны, хочется понять, ведь всем тяжело. Но если слишком ослабить требования — личный комфорт станет важнее выполнения рабочих функций. А это — дорога в пропасть.
Я вернулась в Украину в апреле 2022 года. Это отдельная история — я была за границей, потому что летела выступать на форуме Big Money.
И в итоге вы «застряли»?
Марина Авдеева: Да, в итоге я оказалась в Турции. А вернулась в конце апреля 2022 года. Прошло уже два месяца с начала войны. Когда я зашла в центральный офис — я не узнала компанию. Было ощущение, что это заброшенный город, который медленно умирает.
Тогда я поняла: если мы продолжим жить в состоянии этой катастрофы — мы потеряем себя. Акционеры потеряют компанию, команда — свою работу. Поэтому мы должны возвращаться. И мы очень медленно, постепенно, но к осени вывели всех в офис.
Сейчас у нас нет ни одного человека на удалённой работе. Ни одного. И нет ни одного офиса, который был бы закрыт и работал дистанционно — даже в Запорожье и Харькове. Все офисы открыты. В Запорожье — все на рабочих местах. В Харькове — тоже все на местах. И именно благодаря этому мы показываем рост.
Я описываю это одной фразой: Война — это катастрофа, во время которой ты обязан жить и работать. В этом весь парадокс. Если ты перестаёшь это делать — ты умираешь. Ты должен сопротивляться этой катастрофе. И кто-то должен это людям сказать.
Все компании, которые проявили слабость — чувствуют себя нехорошо. А те, кто начал работать, несмотря на войну — не просто выжили, а выросли. За это время появились новые компании. Они адаптировались, создают нужные продукты, дают полезные сервисы — и чувствуют себя прекрасно.
А в то же время, как будто в параллельной реальности, существуют компании, которые считают, что в этой сложной ситуации сотрудники выгорают, все устали от войны, и нужно дать больше комфорта и отдыха. В таких компаниях люди до сих пор на удалёнке. И посмотрите — эти компании проигрывают.
Я сказала своей команде: Лучшее отвлечение от реальности и войны — это погружение в работу. Поэтому — все работаем! Учимся. Развиваемся. И с нашим ментальным здоровьем всё будет в порядке. Работай — и тебе не нужно будет обращаться к психологу. Работай больше, чем вчера — и у тебя не будет времени читать новости. И именно так оно и произошло.
Впечатляет. Очень интересный подход.
Марина Авдеева: Конечно, всем тяжело — этот психологический фон, новости, тревожность. Но всё работает именно так: если впустить это в свою жизнь и позволить фону доминировать — он просто поглотит тебя. Поэтому занимайся интересными вещами. Как-то я сказала своим сотрудникам: Берите отпуск дважды в год, путешествуйте, кто может — обязательно выезжайте хотя бы на несколько дней, чтобы сделать глоток мирного воздуха. Живите полноценной жизнью — и будете здоровее. И это действительно работает.
Давайте поговорим о вашем стартапе. Вы всегда были человеком системного, результативного бизнеса. А тут — стартап. Насколько вам хватает терпения заниматься этим форматом?
Марина Авдеева: Вся моя жизнь — это стартапы. Потому что стартап — это всего лишь стадия развития бизнеса. Я всегда была стартапером. В 2000 году я пришла молодой девушкой, учась на 5 курсе экономического факультета, в небольшую страховую компанию в Запорожье, где работало до 70 человек. Считаю, это тоже был стартап. Я начинала с самой низкой должности, а выросла до руководителя. Я участвовала в продаже этой компании — а это классический процесс «экзита», через который проходит любой стартап. Потом я работала в крупной иностранной страховой компании — и снова, в духе стартаперского подхода, это был процесс «акселерации» для меня. Затем я снова была стартапером, потому что пришла в небольшую компанию «Арсенал Страхование», основанную моим другом и партнером Максимом Тузом — и у нас появилась цель сделать её национальной, вывести в топ-5 игроков рынка. И мы это сделали. Так чем «Арсенал Страхование» не стартап?
Поэтому у меня всегда была стартаперская жизнь. Просто сейчас — это финтех. Это связано с тем, что мне интересно. Я всегда делаю только то, что мне интересно. А когда я поняла, что страховая отрасль будет меняться именно благодаря технологиям — я решила быть в центре этих изменений. Определенным толчком стала пандемия — именно тогда идея Easy Peasy Insurtech «вырисовалась» у меня в голове. Мы начали работу над ней в 2020 году и в этом же году запустились.
Easy Peasy — это полностью цифровой актив. И в 2022-м, когда началась война, я осознала, как это круто, когда ты открываешь ноутбук — и у тебя есть все инструменты управления своей компанией из любой точки мира. И ты можешь развернуть её в любой точке мира, если что. И это осознание тоже стало толчком: поехать с ним на международные ивенты, показать его миру. Когда я впервые попала на Web Summit в Лиссабоне — у меня было это дикое, наше украинское ощущение, которое называется «комплекс неполноценности». Но уже в первый день у нашего стенда стояла очередь, все говорили: «Вау, это круто». К нам подходили местные португальские страховые компании, и у всех у них одна проблема — их потребитель стареет. Молодёжь не хочет покупать страховку. А им нравилось, в какой маркетинг мы «завернули» нашу идею. Потом было ещё много конференций, крупных, как Web Summit в Лиссабоне и VivaTech в Париже — и снова очередь, снова интерес. И вот это ощущение «меншовартості» — просто исчезло.
Мы пошли классическим путём построения стартапа — через акселерационные программы. Прошли две: украинскую и европейскую. Они нас «отшлифовали» — и именно благодаря акселераторам наша платформа стала такой, какой она есть сейчас. Визуально она полностью изменилась — у нас полностью другой интерфейс с классным UX/UI-дизайном — и даже логика решения совершенно другая. Что касается инвесторов, то они не готовы вкладывать в украинские компании, даже те, которые масштабировались и работают в Европе, и не только потому, что война, а и потому, что ощущают опасность с точки зрения защиты интеллектуальных прав. Поэтому мы инкорпорировали Easy Peasy Insurtech в Эстонии.
Сейчас мы активно растем в Украине и параллельно пытаемся адаптировать наше решение для Польши — чтобы масштабироваться на европейский рынок. Но здесь есть свои сложности. У нас полностью украинская команда, и у меня никогда не было опыта масштабирования за границу. Я делаю это сама — буквально «наступая на грабли» собственноручно. И, конечно, есть вопрос ресурса. Адаптировать продукт под другой рынок, разобраться во всех регуляторных требованиях, пройти IT-аудит, а главное — GDPR-аудит (то есть хранение персональных данных, соблюдение норм конфиденциальности, к которым в Европе очень строгое отношение) — всё это требует больших средств. А мы всё это делаем своими силами.
Это сложно. Но мы движемся. И когда меня спрашивают: «Когда Easy Peasy будет везде?» — я честно отвечаю: мне нужно 7 лет.
Почему именно 7 лет?
Марина Авдеева: Ну, вот так я это ощущаю. Очень много работы. Например, сейчас мы внедряем AI, привлекли специалистов по анализу больших данных. Мы хотим изучать данные, которые получаем благодаря трекеру, и на их основе прогнозировать уровень опасности, который может поджидать конкретного водителя на дороге, и соответственно — уровень убыточности. И делать это с помощью ИИ. Мы даже пытались получить под это грант от USAID, подали документы, но программа закрылась вместе с офисом агентства в Украине после выборов Трампа.
Впервые подавались на грант?
Марина Авдеева: Нет, у нас уже есть грант — от Seeds of Bravery.
Скажите, наверное, когда идёшь в грантовую историю — это совсем другой опыт?
Марина Авдеева: Это вообще другой вселенная. Для меня опыт, который я получила благодаря Easy Peasy, — просто безумный. Я недавно сказала Сергею: мой рост как IT-предпринимателя произошёл именно благодаря Easy Peasy. Я столько всего увидела на конференциях, столько знаний и практик получила на акселерационных программах, столько потом внедрила также и в «Арсенал Страхование» — и ничего из этого не произошло бы, если бы не стартап.
Казалось бы, из маленького стартапа сложно что-то «вытянуть». Крупный бизнес не работает по его принципам. Но вот технологии из стартапа можно — и нужно — переносить в большую компанию. Теперь в «Арсенал Страхование» есть и медицинский AI, и современные мобильные приложения, и крутой сайт, и возможность купить наши продукты онлайн. И всё это — благодаря тому, что я когда-то погрузилась в тему технологий.
Что мы хотим сейчас? Мы хотим в этом году получить опыт выхода на другой рынок. Получится это или нет — я не знаю, но хочу сделать этот шаг, чтобы потом просто честно сказать себе, куда мы идём дальше.
FinAwards 2025 : Марина Авдеева — Председатель Наблюдательного совета, Сергей Авдеев — Председатель Правления и Виталий Бильчич — Директор по продажам
На международный уровень?
Марина Авдеева: Да, в Польшу.
Почему именно Польша?
Марина Авдеева: Потому что там много украинцев. Большое сообщество наших потребителей. Да, я вижу много ограничений — например, регуляторная политика, которая не позволила масштабироваться тому же mono. Но нам чуть проще, поэтому решили попробовать.
Может быть, как нам советовал акселератор, лучше было бы не заморачиваться с Европой, а сразу идти в Африку, например. Но Африка — далеко, а Польша — рядом. У нас там уже есть часть команды, которая живёт на месте. То есть я чётко представляю, что и как нужно делать. Это близко территориально, ментально похоже — и логистически удобно. Вот и всё.
Еasy Peasy не конкурирует с “Арсенал Страхование”?
Мы выросли в Easy Peasy за прошлый год в три раза. В этом году мы тоже планируем вырасти минимум втрое. Easy Peasy — это полностью онлайн-продукт. Все продажи происходят исключительно онлайн. Мы сначала волновались, что клиенты КАСКО «Арсенал Страхование» могут «перетечь» в Easy Peasy. Но ничего подобного не произошло. Те, кто привык покупать офлайн — продолжают покупать офлайн. Более того, эти люди останутся клиентами традиционных страховых компаний даже в онлайне.
У каждого — своя аудитория. Классические страховые компании скучные. Вряд ли к ним придут молодые клиенты из IT-сегмента или креативного класса. Поэтому мы в Easy Peasy и выбрали именно этот сегмент, который сейчас говорит нам: «У вас тут весело, драйвово. Классная геймификация и живой саппорт — мне это подходит, потому что я — молодой айтишник». И действительно, 95% нашей аудитории — это молодые айтишники и креативный класс. Именно их нам удалось привлечь в Easy Peasy.
Как мы привлекаем клиентов? Через онлайн. А это значит, что нам каждый день нужны новые креативы, которые способны привлечь внимание. Мы делаем их быстро и своими силами, у нас нет актёров. Если вы видели мой Instagram, то знаете — я сама снимаюсь в наших видео и рилсах. Потом мы продвигаем их в Instagram и TikTok. Часто мы вообще не говорим о страховке — мы просто развлекаем аудиторию. Делаем лёгкий, весёлый контент и собираем подписчиков. Снимаем по 10 видео в день. Это — настоящий контент-завод. И именно он является нашим главным инструментом привлечения клиентов.
Все клиенты приходят именно из этих весёлых рилсов — абсолютно. Чем больше роликов мы снимаем — тем больше у нас клиентов. И на страховом рынке никто, правда никто не умеет делать это так, как мы. Потому что любая страховая компания, когда начинает говорить о себе, сразу делает это скучно, сложно, долго — и, конечно, люди просто листают дальше. А мы даже шутим с нашими клиентами. Например, каждому, кто подписался на нас в Instagram, мы отправляем маленький подарок и пишем: «Мы вас понимаем, честно говоря, сами бы никогда не подписались на страницу страховой компании». То есть мы сами иронизируем над этим. Мы стараемся преодолеть эту нелюбовь к страхованию, потому что это факт — люди не любят страхование. А мы через запоминающийся формат пытаемся вызвать у людей улыбку — и, соответственно, привлечь их как клиентов.
И самое интересное, что эти люди — не просто «переманенные» у других компаний. Мы увеличили объём страхового рынка. Потому что оказалось, что наши клиенты — это люди, которые раньше вообще не страховали свои автомобили. Все они работают удалённо, машина стоит возле дома, как во время локдауна, и они считают себя низкорисковыми. Говорят: «Да сколько я вообще езжу?» И именно этот сегмент пришёл к нам. Но мы амбициозны, нам этого мало. Мы хотим, чтобы люди поняли: платить за километры — это круто не только тогда, когда ты ездишь мало. Даже если много — это всё равно удобно, потому что ты платишь небольшими частями, а не всю сумму сразу, как в классическом КАСКО. В итоге расходы как бы «растворяются», ты их не ощущаешь. Потому что ты покупаешь только те километры, которые тебе нужны сегодня. И вот мы придумали такую штуку как charge limit — это 15 тысяч километров пробега за период действия страховки. После достижения этого лимита страховка продолжает действовать, но мы больше не берём с человека оплату.
Почему именно так?
Марина Авдеева: Потому что за 15 тысяч километров суммарная оплата уже примерно равна стоимости классического КАСКО за год. Сейчас мы таргетируемся не только на тех, кто ездит мало, а вообще на всех водителей. Charge limit был придуман, чтобы всем водителям было выгодно.
Сегодня все вкладывают большие деньги в технологии. Иногда очень большие. А как вы тратите эти средства? Как тратить разумно в стартапе?
Марина Авдеева: Очень просто. Всегда спрашивай себя: действительно ли нужна эта новая фича? Потому что разработка — это бесконечный процесс. У неё нет границ. И если её не останавливать, она будет длиться вечно. Разработчики, которые работают почасово в долларах, всегда будут что-то «допиливать». Но рано или поздно всё это должно перейти в продажи. С другой стороны, полностью останавливать разработку тоже нельзя. Потому что твои клиенты — особенные. Они пришли именно за теми фичами, которые ты им дал. Они хотят развития, хотят новизны. Но — как делает, например, monobank: они не просто добавляют лишнюю кнопку, которой никто не пользуется. Они, наоборот, убирают всё лишнее. Оставляют только то, что действительно нужно. Поэтому все проигрывают monobank — потому что он сделал простой, удобный daily banking в одном окне.
Поэтому мой лайфхак такой: всегда пропускай любую задачу в бэклоге через фильтр — действительно ли нужна эта новая фича. А нужна она только тогда, когда она либо приведёт нового клиента, либо позволит заработать больше на текущем. То есть, она должна дать либо дополнительный чек, либо нового пользователя.
Если нет — если это просто «для красоты», «чтобы было» или «потому что так модно» — не делай.
То есть — нужно жёстко относиться к расходам?
Марина Авдеева: Ну конечно. Любой учебник по экономике начинается с фразы: ресурсы ограничены. Есть три ресурса — деньги, люди и время. И им всегда можно найти лучшее применение.
Разработка — это такая штука, в которой ты просто утонешь, если не будешь действовать осознанно. У меня есть такой фильтр: всё пропускай через вопрос “если мы разработаем эту фичу, пользователи заплатят нам больше денег?” И если нет — то зачем такая фича?
Мы из всего, что сделали в приложении, реализовали только одну вещь, которая не приносит нам денег. Но её очень ждали клиенты, просили, и сейчас активно пользуются. Это трекинг поездок — когда в приложении можно посмотреть историю всех поездок, куда ты ездил. Это не приносит нам никакой прибыли, но людям нравится. Все остальные кнопки в приложении — исключительно функциональные: автопролонгация, пополнение километров, оформление страхового случая, связь с поддержкой и т.д.
Финальный вопрос. Easy Peasy — это IPO?
Марина Авдеева: Я строю компанию-единорога. Это моя мечта как предпринимателя — построить компанию, которая будет оцениваться в 1 миллиард долларов.
И потом продать?
Марина Авдеева: Возможно.
Это ваша цель на ближайшие 7 лет?
Марина Авдеева: Именно так.
