Як війна вплинула на страхову галузь в Україні? Чому не можна зупинятись, навіть якщо тимчасово робота не приносить прибутку? У чому важливість ділової репутації? Як активно розвивати технології й впроваджувати інновації навіть там, де це не виглядає інтуїтивно зрозумілим процесом? Як бізнесу вижити під час війни? Чому робота — найкращі ліки від важких новин, і як правильно ставитися до співробітників у кризовий період? Як знайти баланс між інноваціями та роботою заради самого процесу?
Про це та багато іншого читайте в ексклюзивному інтерв’ю UA.News із Мариною Авдєєвою, співвласницею «Арсенал Страхування» та Easy Peasy Insurtech.
Чи досягла компанія стратегічних цілей, які ставила собі за всіма напрямками у ключовому бізнесі? Які цілі були у вас та у вашого стартапу?
Марина Авдєєва: Усі цілі, які ми собі ставили, — усе зруйнувала війна, як і у всіх. У березні 2022 року в нас було падіння на 95%, а потім ми почали усе відбудовувати, відновлювати. Торік ми повернулися на рівень довоєнних продажів — вже навіть у доларовому еквіваленті. Стратегічна ціль на найближчі три роки, яку ми перед собою поставили — ми хочемо стати lovemark у страхуванні. Ми бачимо цю нішу порожньою і для того, щоб її зайняти у нас є всі передумови.
Наприклад, на ринку логістики є «Нова пошта», на банківському — monobank, а у страхуванні такої компанії немає. Ми ще до війни придумали для себе цю ідею, навіть не ідею - мрію, але війна зруйнувала плани. Зараз ми їх відновили. У нас дуже високий NPS, який ми утримуємо всі ці роки, попри війну. 9 із 10 клієнтів — наші фанати, вони радять нас друзям. Так чому ж нам не докрутити до максімума нашу головну конкурентну перевагу та не досягнути рівня lovemark?! А друга наша ціль — все ж таки увійти до топ-5. Нам залишилось трохи - минулий рік ми закінчили із шостою позицією за загальним обсягом страхових премій (3,16 млрд грн).
Наше зростання не агресивне, як було колись, але не тому, що ми втратили амбіції, а тому, що наші можливості щодо зростання обмежені капіталом. Ці вимоги щодо розміру капіталу, формули платоспроможності, прозорості структури власності висуває до страхових компаній законодавство, а контролює Нацбанк.
Арсенал Страхування належить трьом родинам: моїй та родинам двох моїх партнерів - Максима Туза та Олександра Солопа. У нас немає іноземних інвесторів, які могли би інвестувати в капітал великі гроші під зростання - ми нарощуємо капітал самостійно, постійно реінвестуючи в компанію зароблений прибуток. З початку повномасштабного вторгнення ми ось тільки вперше виплачуємо дивіденди. Відповідно, і зростаємо ми настільки швидко, наскільки нам дозволяє наш капітал. І саме тому ми ретельно ставимось до селекції ризиків, розраховуючи навантаження на капітал.
Позаминулий 2023 рік був дуже успішним для нас — ми заробили більше $6 мільйонів прибутку (до оподаткування) та сплатили $2,6 мільйонів податку на прибуток. Але водночас компанія дуже багато втратила на євроблігаціях. На початок вторгнення на нашому балансі було ОЗДП на суму $20 мільйонів доларів. Ми інвестували в державні цінні папери, тому що вважали їх найнадійнішим інвестиційним інструментом, а купівля саме єверооблігацій була найдохіднішим механізмом хеджування валютних ризиків до війни, завдяки якому ми могли перевести наші кошти в долар, оскільки просто купити валюту ми не могли. Тож ми купували доларові євробонди за гривню і потім, у момент їх погашення, отримували долар.
Коли почалась війна вартість цінних паперів катастрофічно впала, і впродовж 2023 і 2024 років нам довелося сформувати резерв дефолту сумарно у розмірі 75% від вартості облігацій — це $15 мільйонів. Ми покрили його за рахунок прибутку, який заробили за цей період. Якщо раніше ще була надія, що ці євробонди відновлять свою вартість, то тепер, після того, як відбувся haircut, уже ні — бо натомість тих ОЗДП нам видали нові, вартість яких вже не $20 мільйонів, а $13 мільйонів.
Тож, як бачите, наша компанія побудована так, що прибутковість, яку ми генеруємо, дозволила нам не тільки повністю покрити резерв дефолту цінних паперів без впливу на платоспроможність, а й виплатити дивіденди акціонерам. Який висновок зробив ринок і Регулятор? Арсенал Страхування — міцна й надійна компанія.
Як ви це собі пояснили, пережили, відпустили ці гроші?
Марина Авдєєва: Це було боляче, але це втрати війни. У когось прилетіло в виробництво, хтось втратив бізнес тому, що не стало ринку, а у нас сталася халепа з євробондами. Але ми впорались і це головне.
Ви відмовилися від цього інструменту чи чимось його замінили?
Марина Авдєєва: Євробонди в нас залишилися. Але звісно ж більше ніяких цінних паперів ми не купували — зараз іде війна, і до ії закінчення ми прийняли рішення розміщувати гроші тільки на депозитах в надійних банках.
Яка мотивація у акціонерів компанії бути настільки залученими у бізнес?
Ми живемо нашими стратегічними цілями: стати lovemark, увійти в топ-5 і, звісно, залишатися прибутковими. Наша мета — заробляти. Ми — капіталісти, підприємці. Ми — єдина страхова компанія в Україні, якою керують власники. І я вважаю, ми справжній self-made. Ми самі собі ставимо цілі і самі себе мотивуємо до їх досягнення. Бути власником, це найсильніша мотивація. Власник - найвмотивованіший співробітник своєї компанії.
Хоча в останній рік моя роль в компанії змінилась. Минулого року я пройшла співбесіду та тестування в НБУ, і стала головою Наглядової ради. Зараз моя основна функція — контроль за діяльністю компанії. СЕО компанії також акціонер та за сумісництвом мій чоловік - Сергій Авдєєв. Мій партнер Максим Туз також член Наглядової Ради. Серед нас лише один наш партнер, Олександр Солоп, не приймає участі в бізнесі та не є ані членом Ради, ані членом Правління.
А ще до нас почали долучатися наші, вже дорослі, діти. Костянтин Туз, син мого партнера Максима, теж від нещодавна член Наглядової Ради та одночасно акціонер, він володіє 9% компанії — цю частку йому передав його батько. Тож компанія продовжує жити у своїх традиціях. Як я завжди кажу: «Арсенал Страхування» — це велика компанія, в якій працює понад 500 людей, з обігом понад 3 мільярди гривень, великий платник податків. Але водночас ми за своїм корпоративним духом — маленька сімейна компанія, як і колись.
Що приносить у компанію наймолодший член Наглядової ради?
Марина Авдєєва: Якщо коротко, окрім офіційних функцій члена Наглядової Ради, він відповідальний за молодість.
Ми завжди пишалися нашою командою, яка працює разом дуже давно. В певний момент це було нашим величезним конкурентним плюсом. І мене усі завжди питали: як так сталося, що у вас така мотивована команда, ви тримаєтесь разом так довго і вас не руйнують ані кризи, ані складнощі? І насправді у нас так і є. Мої ключові люди зі мною ще з 2000 року. Це всі керівники департаментів. Але водночас ми стаємо банально старшими. Усі люди старіють, це життя. А для підприємця дуже важливо бути сучасним, якщо ти хочеш будувати релевантний, успішний бізнес і виводити на ринок актуальний продукт. Важливо не зависати в минулому, не фантазувати майбутнє, а діяти тут і зараз — у ритмі часу. А це непросто, бо люди не хочуть змін, їм складно адаптуватися. Більш того, вони вже не можуть жити в тому темпі, який диктує сучасний світ, щоб встигати за змінами. Як результат компанія старіє. Так ось у Кості дуже важлива роль - не дати компанії залишитися в минулому. Він робить для цього багато речей. Це привнесення креативу в нашу консервативну діяльність, і це стосується маркетингу, піару, дизайну бізнес-додатків, а ще - згуртування навколо себе молодих членів команди, його задача - зробити так, щоб молодим людям подобалось працювати у нас, щоб вони бачили перспективу та розуміли, що вони - наша зміна.
А хто займається інноваціями в компанії, адже це теж про молодість?
Щодо технологій, то це моя єпархія. Я живу у форматі стартапера. Їжджу на технологічні конференції, звідти привожу дуже багато нових ідей, знань. Наприклад, минулого року ми впровадили медичний AI. На ринку немає іншої компанії, у якої було б не просто гасло «ми впроваджуємо ШІ», а реально працюючий застосунок, як у нас. Це застосунок медичного страхування, де користувач майже міттєво отримує попередній діагноз лише поспілкувавшись з АІ. На практиці це виглядає так: ви заходите в додаток, вказуєте, що болить, клікаючи на відповідні частини тіла аватара людини на екрані і відповідаєте на уточнюючі запитання, після чого і отримуєте попередній діагноз із точністю 87%. Це більше, ніж у лікаря. Це найінноваційніша технологія і вона в нас є.
Ще один приклад впроваджених інновацій стосується огляду автомобілів. Страхування авто - наша основна спеціалізація, ми займаємо друге місце по страхуванню КАСКО, тому для нас важливо зробити весь процесс, від покупки поліса до врегулювання збитків, максимально діджиталізованим. Неможливо впровадити онлайн-страхування авто, не зробив процесс огляду авто при страхуванні теж віддаленим. Раніше ми хоча і продавали КАСКО в електронному вигляді, огляд все рівно приходилося робити силами працівників офлайн. Зараз ми це робимо по-новому: наш клієнт отримує спеціальний лінк і робить огляд самостійно за допомогою камери свого смартфону. Технологія комп’ютерного зору на основі AI не просто робить фото чи відео — вона фіксує та аналізує пошкодження, а потім автоматично формує акт огляду, який стає частиною договору. Те саме відбувається і з оглядом при врегулюванні збитка, коли авто пошкоджене у разі, наприклад, ДТП.
Також у нас відбулося дуже багато змін і в самій концепції продуктів. Страхування — це дуже стара індустрія, їй близько 300 років. І з моменту, коли в лондонському пабі містера Едварда Ллойда було підписано перший договір страхування, майже нічого не змінювалось. Страхування завжди було просто «захистом гаманця». Усі компанії продавали одне й те ж: «ви будете спокійні, бо отримаєте компенсацію, якщо щось трапиться». Але в нашій новій стратегії, яку ми прив’язали до концепції lovemark, я бачу все по-іншому.
Чому страхові компанії не люблять? Я розумію свого клієнта, адже полюбити складно, навіть якщо ти отримав виплату. Бо ти все одно пережив втрату, неприємність — будинок згорів, ДТП, щось болісне. І страхова компанія все рівно асоціюється у людини з неприємностями. Я вважаю, що концепція страхування має змінитися: страхування має стати превентивним. Завдання страхової — не сплатити збиток після події, а зробити все, щоб ця подія не сталася. Інвестувати в превенцію.
Наприклад, в моїй платформі неострахування Easy Peasy Insurtech ми вимірюємо стиль водіння і даємо водієві зворотній зв'язок, наскільки ризиковано він керує авто і що потрібно змінити, щоб знизити небезпеку на дорозі. Це у нас називається “рейтинг водія”. І справді — по портфелю Easy Peasy менше страхових випадків і нижча збитковість. Тому що люди реагують: вони бачать свій рейтинг у застосунку, хочуть його підвищити — ми спеціально використовуємо ігрові механіки, щоб викликати це змагальне бажання, а також нараховуємо бонуси за безпечну їзду у вигляді додаткових каско-кілометрів.
Команда страхової компанії «Арсенал Страхування»Оця гейміфікація — це круто. Сподіваюся, ми ще до цього дійдемо.
Марина Авдєєва: Щоб принести інновації в компанію, треба мати кругозір. Саме тому я приїжджаю на конференції - подивитись, які технології з’являються, та як їх імплементують в різні індустрії. Я переконана, що саме завдяки технологіям буде змінюватися страхування. І якщо раніше завдяки технологіям змінювались на краще процеси і з'являлися якісь сервісні «фішки» - можливість оформлення полісів в онлайні, дистанційне врегулювання, то в наступні десятиліття всі трансформації в індустрії будуть полягати в зміні концепції страхування взагалі. І відбудеться це завдяки технологіям.
Щоб ці технології впроваджувати, створювати нові бізнес-моделі та нові продукти, а не просто оцифровувати старі, потрібні молоді мізки. Тому моєю ціллю є залучити в компанію якомога більше молоді. І це не ейджизм. Просто я вважаю, що компанія має залишатися молодою. Ми будемо старішати, йти, приходитимуть нові люди — і вони теж будуть старішати. Але сама компанія повинна залишатися молодою та динамічною. Ми завжди були такими - агресивними, швидкими, сміливими та дуже конкурентними. Команді я казала свою фразу: «мочіть конкурентів», яка вже стала культовою серед підприємців, і вони це робили, ми рухались по ринку, як цунамі. Класні були часи. Не хочу втрачати цього вайбу.
Я, до речі, як користувачка страховки — ще її не купила, тому що ремонтувала авто — порівнювала ціни страхових компаній. І у вас було найдоступніше. Навіть з моїм ДТП. Не те, щоб найдешевше, але нижче, ніж у багатьох інших.
Марина Авдєєва: Я не думаю, що це релевантне порівняння . Ми — не найдешевша компанія. Ми в середньому сегменті, можливо, навіть трохи вище середнього. Є багато страхових компаній на ринку, які дешевші за нас. Ціна ніколи не була нашою стратегією, ми ніколи не конкурували вартістю. Ніколи.
Просто у вашому конкретному випадку, скоріше за все, вам, як клієнтці, яку ми вже знаємо, дали хорошу знижку. А взагалі стратегія, завдяки якій ми зараз на другому місці по КАСКО з часткою ринку 16% (а в деяких регіонах ми взагалі монополісти), полягала в іншому - це партнерська модель продажів та сервіс, в який ми багато інвестували. Ми одні з перших на ринку автоматизували процес врегулювання збитків, вкладали у технологічність процеса страхових виплат, щоб вони відбувались найшвидше. Постійно навчали фахівців, покращували якість обслуговування і ніколи не опитували клієнтів, наскільки вони задоволені, після купівлі страховки — тільки після виплати. Тому що вважаємо, що наш продукт — не поліс на папері, а виплата, коли сталася подія. І якщо вона відбулась, а ми заплатили — тільки тоді клієнт може по-справжньому оцінити нашу якість.
Інновації — це зрозуміло. Але ми в Україні, і ситуація дуже складна. Усі ці ментальні розлади, психологічні проблеми, тривожність… Падає працездатність, у людей змінюється мислення. Як це вплинуло на ваш менеджмент, на ваш підхід до управління компанією?
Марина Авдєєва: Він став жорсткішим. Ми завжди мали дуже демократичний підхід, у нас ніколи не було жорсткої вертикалі управління в компанії. Але коли почалась війна — ми дуже швидко мобілізувалися. З ранку обговорювали в чатах: «Що тепер робити?» і працювали навіть 24 лютого — наша гаряча лінія продовжувала приймати дзвінки, працювали офіси на Заході України. А вже 25 лютого ми розгорнули понад 500 віртуальних офісів. Навіщо? Так, людям в ті часи не була потрібна страховка, але їм була потрібна допомога. Ми прийняли рішення: будемо допомагати завдяки можливостям нашого асистансу.
Я тоді написала в себе в Instagram — якщо вам потрібна допомога, телефонуйте! Навіть якщо ви не є клієнтом моєї компанії «Арсенал Страхування». І люди телефонували. З абсолютно різних питань.
Багато кому була потрібна «зелена карта» для виїзду за кордон, перші дні вторгнення вона була в страшному дефіциті. В нас не має ліцензії на “зелену карту”, але ми організовували людям поліси від конкурентів.
Багато хто телефонував, тому що потрапив в ДТП. Тоді поліція не виїжджала. І люди казали: я застрахований не у вас, але що мені робити, щоб зафіксувати збиток, щоб потім отримати компенсацію? І ми допомагали правильно зробити фото фіксацію. Це були просто консультації. Не за гроші, а заради допомоги.
Хтось телефонував і казав: «Терміново потрібні ліки, але ніхто не хоче доставляти, аптеки не працюють. Ми заплатимо, просто доставте!”. І ми організовували доставку через волонтерів або знайомих. Хтось з тих, хто вже виїхав, телефонував з проханням знайти СТО для ремонту в Польщі або Угорщині, або в іншій країні. І ми знаходили. Хтось з українців, опинившихся в Польщі, намагався отримати тимчасовий захист — їм казали, що потрібна місцева страховка. Вони зверталися до нас: «Чи можете допомогти оформити?» І ми зв’язувалися з місцевими брокерами, допомагали оформити поліс — як колеги з колегами.
Я тоді задумалась: навіщо ми це робимо? В часи, коли нікому не потрібна страховка? І в мене сформувалася чітка відповідь: коли бізнес не може працювати заради прибутку, він має працювати заради репутації. Ми діяли за принципом: «Роби, що маєш, — і будь що буде».
І наша стратегія виправдалась! Пізніше, коли люди десь розмістилися, а ситуація почала трохи стабілізуватись — ті самі, кому ми допомагали, почали телефонувати нам, але вже не по допомогу, а за страховкою. Вони казали: «Ви нам допомогли, і тепер ми хочемо купити страховку саме у вас». І я вважаю, що саме завдяки цьому — на фоні падіння ринку — ми змогли відновитися. Відновилися через довіру.
І сьогодні я хочу сказати — це великий виклик для менеджера: об’єднати інтереси конкретної людини з інтересами компанії. Ти маєш знайти компроміс і це неможливо без сильної менеджерської позиції. З одного боку, хочеться “увійти в розуміння”, бо усім важко, але якщо занадто послабити вимоги, це призведе до того, що особистий комфорт стане важливішим за виконання робочих функцій — і компанія скотиться у прірву.
Я повернулася в Україну у квітні 2022-го. Це окрема історія — я була за кордоном, бо полетіла виступати на форумі Big Money.
І в результаті ви «застрягли»?
Марина Авдєєва: Так, у підсумку я опинилася в Туреччині. А повернулася наприкінці квітня 2022 року. Минуло вже два місяці війни. Коли я зайшла в центральний офіс — я не впізнала компанію. Було відчуття, ніби це покинуте місто, яке повільно вмирає. Я тоді зрозуміла, якщо ми й далі будемо жити в стані цієї катастрофи, ми втратимо себе. Акціонери втратять компанію, команда — свою роботу. Тому ми маємо повертатися. І ми дуже повільно, поступово, але до осені вивели всіх в офіс. Зараз у нас немає жодної людини на віддаленій роботі. Жодної. І немає жодного офісу, який був би закритий і працював дистанційно — навіть у Запоріжжі та Харкові. Усі офіси відкриті. У Запоріжжі — усі на робочих місцях. У Харкові — теж усі на місцях. І саме завдяки цьому ми демонструємо зростання.
Я описую це однією фразою: війна — це катастрофа, під час якої ти зобов’язаний жити і працювати. У цьому весь парадокс. Якщо ти припиняєш це робити — ти вмираєш. Ти маєш чинити опір цій катастрофі. І хтось має це людям сказати. Усі компанії, які проявили слабкість — вони почуваються не добре. А ті, хто почав працювати попри війну — не лише не загинули, а й виросли. З’явилися нові компанії за цей час. Вони адаптувалися, створюють потрібні продукти, дають корисні сервіси — й почуваються прекрасно. У той же час начебто в паралельній реальності існують компанії, які вважають, що від цієї складної ситуації працівники вигорають, що всі втомилися від війни й треба дати більше комфорту та відпочинку. В таких компаніях люди все ще залишаються на віддаленій роботі. І подивіться, такі компанії програють.
Я сказала своїй команді: найкраще відволікання від реальності та війни — це занурення в роботу. Тому — всі працюємо! Вчимось. Розвиваємось. І з нашим ментальним здоров’ям усе буде гаразд. Працюй і тобі не потрібно буде звертатись до психолога. Працюй більше, ніж учора — і в тебе не буде часу на новини. І саме так воно й сталося.
Вражаюче. Дуже цікавий підхід.
Марина Авдєєва: Звісно, всім важко — цей психологічний фон, новини, тривожність. Але все працює саме так: якщо ти впустиш це у своє життя й дозволиш фону домінувати — він тебе просто поглине. Тому займайся цікавими справами. Якось я сказала своїм працівникам: беріть відпустку двічі на рік, подорожуйте, хто може - обов’язково виїжджайте хоча б на кілька днів, щоб зробити ковток мірного повітря. Живіть повноцінним життям — і будете здоровішими. І це справді працює.
Давайте поговоримо про ваш стартап. Ви завжди були людиною системного, результативного бізнесу. А тут — стартап. Наскільки вам вистачає терпіння займатись цим форматом?
Марина Авдєєва: Усе моє життя — це стартапи. Бо стартап — це лише стадія розвитку бізнесу. Я завжди була стартаперкою. У 2000 році я прийшла молодою дівчиною, яка вчилась на 5 курсі економічного факультету, до невеликої страхової компанії в Запоріжжі, де працювало до 70 людей. Вважаю, це теж був стартап. Я починала з найнижчої посади, а виросла до керівника. Я брала участь у продажі цієї компанії — а це класичний процес «екзіту», через який проходить будь-який стартап. Потім я працювала в великій іноземній страховій компанії — і знов, на кшталт стартаперському підходу, це був процес “акселерації” для мене. Потім я знову була стартаперкою, бо прийшла в невелику компанію «Арсенал Страхування», засновану моїм другом та партнером Максімом Тузом — і в нас з'явилася мета зробити її національною, вивести в топ-5 гравців ринку. І ми це зробили. Тож чим “Арсенал Страхування” не стартап?
Тому у мене завжди було стартаперське життя. Просто зараз — це фінтех. Це пов’язано з тим, що мені цікаво. Я завжди роблю тільки те, що мені цікаво. А коли я зрозуміла, що страхова галузь змінюватиметься саме завдяки технологіям — я вирішила бути в центрі цих змін. Певним поштовхом стала пандемія — саме тоді ідея Easy Peasy Insurtech «вималювалася» в моїй голові. Ми почали роботу над нею у 2020 році і в цьому ж році запустились.
Easy Peasy — це повністю цифровий актив. І в 2022-му, коли почалась війна, я усвідомила, як це круто, коли ти відкриваєш ноутбук — і маєш всі інструменти управління своєю компанією з будь-якої точки світу. І можеш розгорнути її в будь-якій точці світу, якщо що. І це усвідомлення теж стало поштовхом: їхати з ним на міжнародні івенти, показувати його світу. Коли я вперше потрапила на Web Summit у Лісабоні — в мене було це шалене, наше українське відчуття, яке зветься “меншовартість”. Але вже в перший день біля нашого стенду стояла черга, всі казали: «Вау, це круто». До нас підходили місцеві португальські страхові компанії, і в них у всіх одна проблема — їхній споживач старіє. Молоді не хочуть купувати страховку. А їм подобалося, в який маркетинг ми “завернули” нашу ідею. Потім було ще багато конференцій, великих як Web Summit у Лісабоні та VivaTech у Парижі — і знову черга, знову інтерес. І ось це відчуття меншовартості — просто зникло.
Ми пішли класичним шляхом розбудови стартапу — з акселераційних програм. Пройшли дві: українську й європейську. Вони нас «відшліфували» — і саме завдяки акселераторам наша платформа стала такою, якою є зараз. Візуально вона повністю змінилася — у нас повністю інший інтерфейс з класним UX/UI дизайном — та й навіть логіка рішення зовсім інша. Що стосується інвесторів, то вони не готові вкладати в українські компанії, навіть ті, що масштабувались і працюють в Європі, і не тільки тому, що війна, а й тому, що відчувають небезпеку з точки зору захисту інтелектуальних прав. Тому ми інкорпорували Easy Peasy Insurtech в Естонії.
Ми зараз активно зростаємо в Україні й паралельно намагаємося адаптувати наше рішення для Польщі — щоб масштабуватися на європейський ринок. Але тут є свої складнощі. У нас повністю українська команда, і в мене ніколи не було досвіду масштабування за кордон. Я роблю це сама — буквально «наступаючи на граблі» власноруч. І, звісно, є питання ресурсу. Адаптувати продукт під інший ринок, розібратися у всіх регуляторних вимогах, пройти ІТ-аудит, а найголовніше — GDPR-аудит (тобто зберігання персональних даних, дотримання норм конфіденційності, до яких у Європі дуже суворе ставлення) — усе це вимагає великих коштів. А ми все це робимо власними силами.
Це складно. Але ми рухаємось. І коли мене запитують: «Коли Easy Peasy буде всюди?», я відповідаю чесно: мені потрібно 7 років.
Чому саме 7 років?
Марина Авдєєва: Ну, от так я це відчуваю. Дуже багато роботи. Наприклад зараз ми впроваджуємо AI, залучили спеціалістів із аналізу великих даних. Ми хочемо вивчати дані, які отримуємо завдяки трекеру, і на їх основі прогнозувати рівень небезпеки, що може чекати конкретного водія на дорозі, та відповідно рівень збитковості — і робити це за допомогою ШІ. Ми навіть намагалися отримати під це грант від USAID, подали документи, але програма закрилась разом з офісом агентства в Україні після виборів Трампа.
Вперше подавалися на грант?
Марина Авдєєва: Ні, у нас уже є грант — від Seeds of Bravery.
Скажіть, напевно, коли йдеш у грантову історію — це зовсім інший досвід?
Марина Авдєєва: Це взагалі інший всесвіт. Для мене досвід, який я отримала в Easy Peasy, — просто шалений. Я нещодавно сказала Сергію: мій розвиток як IT-підприємця відбувся саме завдяки Easy Peasy. Я стільки всього побачила на конференціях, стільки знань і практик отримала на акселераційних програмах, стільки потім імплементувала також і в «Арсенал Страхуванні» — і нічого з цього не сталося б, якби не стартап. Здавалося б, з маленького стартапу важко щось «витягти». Великий бізнес не працює за його принципами. Але от технології зі стартапу можна — і треба — переносити у велику компанію. Тепер в «Арсенал Страхування» є і медичний AI, і сучасні мобільні додатки, і крутий сайт, і можливість купити наші продукти онлайн. І все це — завдяки тому, що я колись занурилася в тему технологій. Що ми хочемо зараз? Ми хочемо цьогоріч отримати досвід виходу на інший ринок. Вийде це чи ні — я не знаю, але хочу зробити цей крок, щоб потім просто чесно сказати собі, куди ми йдемо далі.
FinAwards 2025- Марина Авдєєва - Голова Наглядової ради, Сергій Авдєєв - Голова Правління та Віталій Більчич - Директор з продажівНа міжнародний рівень?
Марина Авдєєва: Так, у Польщу.
Чому саме Польща?
Марина Авдєєва: Тому що там багато українців. Велика спільнота наших споживачів. Так, я бачу багато обмежень — наприклад, регуляторна політика, яка не дала масштабуватись тому ж mono. Але нам трохи легше, тому вирішили пробувати. Можливо, як нам радив акселератор, краще було б не паритись із Європою, а йти одразу в Африку, наприклад. Але Африка — далеко, а Польща — поруч. У нас там уже є частина команди, яка живе на місці. Тобто я чітко уявляю, що і як треба робити. Це близько територіально, ментально схоже — і логістично зручно. От і все.
Easy Peasy не конкурує з “Арсенал Страхування”?
Ми виросли в Easy Peasy за минулий рік у три рази. Цього року ми теж плануємо вирости мінімум утричі. Easy Peasy — це повністю онлайн-продукт. Усі продажі відбуваються виключно онлайн. Ми спочатку хвилювались, що клієнти з КАСКО «Арсенал Страхування» можуть «перетекти» до Easy Peasy. Але нічого подібного не сталося. Ті, хто звик купувати офлайн — так і продовжують купувати офлайн. Більше того, ці люди залишаться клієнтами традиційних страхових компаній навіть в онлайні.
Кожний працює для своєї аудиторії. Класичні страхові компанії нудні. Навряд чи до них придуть молоді клієнти з айті-сегменту або креативний клас. Тому ми в Easy Peasy й обрали цей клієнтський сегмент, який зараз нам каже: «У вас тут весело, драйвово. Класна гейміфікація та живий саппорт — мені це підходить, бо я — молодий айтішник”. І справді, 95% нашої аудиторії — це молоді айтішники й креативний клас. Саме їх нам вдалося залучити в Easy Peasy.
Як ми залучаємо клієнтів? Через онлайн. А це означає, що нам щодня потрібні нові креативи, які спроможні привернути увагу. Ми робимо їх швидко та своїми силами, у нас не має акторів. Якщо ви бачили мій Instagram, то знаєте — я сама знімаюся у нашіх відео та рілзах. Потім ми просуваємо їх в Instagram та TikTok. Часто ми взагалі не говоримо про страховку — ми просто розважаємо аудиторію. Робимо легкий, веселий контент і збираємо аудиторію підписників. Знімаємо по 10 відео на день. Це — справжній контент-завод. І саме він є нашим головним інструментом залучення клієнтів.
Усі клієнти приходять із цих веселих рілсів — абсолютно. Чим більше роликів ми знімаємо — тим більше маємо клієнтів. І на страховому ринку ніхто, справді ніхто не вміє робити це так, як ми. Бо будь-яка страхова компанія, коли починає говорити про себе, одразу робить це нудно, складно, довго — і, звісно, люди просто гортають далі. А ми навіть жартуємо з нашими клієнтами. Наприклад, кожному, хто підписався на нас в Instagram, ми надсилаємо маленький подарунок і пишемо: «Ми вас розуміємо, чесно кажучи, самі б ніколи не підписались на сторінку страхової компанії». Тобто ми самі іронізуємо над цим. Ми намагаємось подолати цю нелюбов до страхування, бо це факт — люди не люблять страхування. А ми через запам’ятовуваний формат намагаємося викликати в людей усмішку — і відповідно, залучити їх як клієнтів.
І найцікавіше, що ці люди — не просто «перехоплені» в інших компаній. Ми збільшили обсяг страхового ринку. Бо виявилось, що наші клієнти - це люди, які раніше взагалі не страхували свої авто. Вони всі працюють на віддаленці, машина стоїть біля будинку, як під час локдауну, і вони вважають себе низькоризиковими. Кажуть: «Та скільки я їжджу взагалі?» І саме цей сегмент прийшов до нас. Але ми амбітні, нам цього мало. Ми хочемо, щоб люди зрозуміли: платити за кілометри — це класно не тільки тоді, коли ти їздиш мало. Навіть якщо багато — це все одно прикольно, бо ти платиш невеликими частинами, а не одразу всю суму, як у класичному КАСКО. У підсумку витрати якби «розчиняються», ти їх не відчуваєш. Бо ти купуєш тільки ті кілометри, які потрібні тобі сьогодні. І от ми придумали таку штуку як charge limit — це 15 тисяч кілометрів пробігу за період дії страховки. Після досягнення цієї межі страховка діє, але ми більше не беремо з людини оплату.
Чому саме так?
Марина Авдєєва: Тому що за 15 тисяч кілометрів сукупна оплата вже приблизно дорівнює вартості класичного КАСКО за рік. Зараз ми таргетуємось не лише на тих, хто їздить мало, а взагалі на всіх водіїв. Charge limit був вигаданий, щоб всім водіям було вигідно.
Сьогодні всі вкладають великі гроші в технології. Іноді дуже великі. А як ви витрачаєте ці кошти? Як витрачати розумно у стартапі?
Марина Авдєєва: Дуже просто. Завжди питай себе: чи справді потрібна ця нова фіча? Бо розробка — це нескінченний процес. У неї немає меж. І якщо її не зупиняти, вона триватиме вічно. Розробники, які працюють погодинно в доларах, завжди щось будуть допилювати. Але рано чи пізно все це має перейти у продажі. З іншого боку, зупиняти розробку повністю теж не можна. Бо твої клієнти — особливі. Вони прийшли саме за тими фічами, які ти їм дав. Вони хочуть розвитку, хочуть новизни. Але — як робить, наприклад, monobank: вони не просто додають зайву кнопку, якою ніхто не користується. Вони, навпаки, прибирають усе зайве. Залишають лише те, що дійсно потрібно. Тому всі програють monobank — бо він зробив простий, зручний daily banking в одному вікні.
Тому мій лайфхак такий: завжди пропускай будь-яке завдання в беклозі через фільтр — чи справді потрібна ця нова фіча. А потрібна вона лише тоді, коли вона або приведе нового клієнта, або дозволить заробити більше на чинному. Тобто, вона має дати або додатковий чек, або нового користувача.
Якщо ні — якщо це просто «для краси», «щоб було» чи «бо так модно» — не роби.
Тобто — треба жорстко ставитись до витрат?
Марина Авдєєва: Ну, звісно. Будь-який підручник з економіки починається з фрази: ресурси обмежені. Є три ресурси — гроші, люди і час. І їм завжди можна знайти краще застосування.
Розробка — це така штука, в якій ти просто загрузнеш, якщо не будеш діяти свідомо. В мене є такий фільтр: все пропускай через питання “якщо ми розробимо цю фічу, користувачи заплатять нам більше грошей?” І якщо ні, то навіщо така фіча.
Ми зі всього, що зробили в додатку, зробили лише одну річ, яка нам не приносить грошей. Але її дуже чекали клієнти, просили, і зараз активно користуються. Це трекінг поїздок — коли в додатку можна подивитись історію всіх поїздок, куди ти їздив. Це не приносить нам жодного прибутку, але людям подобається. Всі інші кнопки в додатку — виключно функціональні: автопролонгація, поповнення кілометрів, оформлення страхового випадку, зв'язок з підтримкою тощо.
Фінальне питання. Easy Peasy — це IPO?
Марина Авдєєва: Я будую компанію-єдинорога. Це моя мрія як підприємця — побудувати компанію, яка буде оцінюватися в 1 мільярд доларів.
І потім продати?
Марина Авдєєва: Можливо.
Це ваша ціль на найближчі 7 років?
Марина Авдєєва: Саме так.
