Jak jedna kamera zmieniła świat motoryzacji: Mois Navon o narodzinach technologii Mobileye

Mois Navon to człowiek, o którym trudno powiedzieć jednym zdaniem, kim jest. Inżynier komputerowy, jeden z tych, którzy stali u początków Mobileye — firmy, która nauczyła samochody „widzieć” drogę. Rabin, filozof, badacz, a jakby jeszcze kilka osób w jednej. Z takim samym entuzjazmem mówi o architekturze mikrochipów, ludzkim mózgu, sztucznej inteligencji, religii i sensie życia. Nawet skomplikowane zagadnienia inżynieryjne tłumaczy tak, że chce się go słuchać, nawet jeśli ostatni raz mieliśmy do czynienia z fizyką jeszcze w szkole.

Droga zawodowa Moisa Navona również nie przypomina typowej biografii kariery. Bardziej przypomina nieustanne poszukiwanie. Od Kalifornii i uniwersyteckich laboratoriów po Izrael, od prac inżynieryjnych po technologię, która zmieniła przemysł motoryzacyjny. A pomiędzy tym wszystkim wciąż szuka odpowiedzi na pytania, których nie zawsze da się rozwiązać za pomocą wzorów i komputerów. Mois Navon je znajduje.

Dziennikarzowi UA.News udało się porozmawiać z Moisem Navonem w samym sercu Jerozolimy. Uderza entuzjazm, z jakim opowiada o technologiach — jak człowiek, który wciąż szczerze dziwi się temu, co udało mu się stworzyć. Nie boi się żartować z samego siebie i ma rzadki talent do wyjaśniania skomplikowanych rzeczy w tak prosty sposób, że skłaniają do refleksji nad wielkimi i bardzo poważnymi pytaniami.

Poniżej — opowieść człowieka, który nauczył samochody widzieć świat, a sam przywykł patrzeć na niego nieco szerzej niż otaczający go ludzie.

Chip, który nauczył samochody widzieć drogę

Tak, to właśnie ja opracowywałem chip, który dziś montuje się w samochodach na całym świecie. Steruje on systemami wspomagania kierowcy (ADAS) w ponad 250 milionach pojazdów, a ta liczba stale rośnie. To ten sam chip, za który Intel zapłacił Mobileye 15,3 miliarda dolarów. Było to największe wyjście inwestycyjne (exit) w historii Izraela i druga co do wielkości transakcja przejęcia, jakiej kiedykolwiek dokonał Intel.

Zadajcie sobie pytanie: dlaczego największy producent chipów na świecie, który wytwarza tysiące różnych procesorów dla najrozmaitszych branż, zwrócił się do izraelskiej firmy opracowującej właściwie tylko jeden chip? I zapłacił za nią tak ogromne pieniądze?

Żeby zrozumieć tę historię, trzeba się przyjrzeć temu, co dokładnie stworzyliśmy i dlaczego nasza technologia okazała się tak ważna dla przemysłu motoryzacyjnego.

Mobileye założył Amnon Shashua, który wówczas kierował Wydziałem Informatyki na Uniwersytecie Hebrajskim w Jerozolimie. Prowadził badania, pisał artykuły naukowe i wykładał. Podczas jednego z wykładów na Dalekim Wschodzie opowiadał o swoich badaniach i stwierdził, że obiekty można wykrywać za pomocą jednej kamery. Ktoś z sali dopytał: „Ma pan na myśli trójwymiarowe obiekty w trójwymiarowej przestrzeni, przy użyciu tylko jednej kamery?”.

„Tak, tak” — odpowiedział Amnon i kontynuował wykład.

Kiedy zszedł ze sceny, podeszli do niego inżynierowie Toyoty. Od lat pracowali nad tym problemem i byli przekonani, że do określenia głębi potrzebne są dwie kamery — tak jak człowiek ma dwoje oczu. Amnon Shashua zaproponował inne podejście: nauczyć komputer szacowania odległości za pomocą jednej kamery.

Pewnego razu w Muzeum Nauki w Bostonie zobaczyłem ciekawy eksperyment. W szklanej gablocie znajdowały się zwykłe przedmioty: filiżanka, ołówek, jojo. Kiedy patrzyło się na nie przez niewielki otwór z boku, wydawały się płaskie, jak obrazy na plakacie. Eksperyment pokazywał, jak mózg wykorzystuje kontekst, by ocenić głębię nawet wtedy, gdy widzi tylko jednym okiem.

Amnon uznał, że można nauczyć komputer robić to samo. Inżynierowie Toyoty nie byli przekonani, ale zaproponowali mu 100 tysięcy dolarów, aby udowodnił, że to możliwe. Amnon wrócił na Uniwersytet Hebrajski, zebrał zespół doktorantów i inżynierów, podłączył komputery do kamery zamontowanej na przedniej szybie furgonetki — i udało się! System nauczył się rozpoznawać trójwymiarowe obiekty przy użyciu tylko jednej kamery.

Był to ważny przełom. Jedna kamera oznaczała nie tylko niższe koszty, ale także znacznie mniejsze wymagania dotyczące mocy obliczeniowej. Był jednak pewien problem: akademicki prototyp działał z częstotliwością zaledwie około dziewięciu klatek na sekundę. W samochodzie to nie wystarczało. System musiał reagować znacznie szybciej, aby kierowca zdążył zahamować.

Wtedy Amnon zatrudnił kilku inżynierów, wśród których byłem również ja. Wzięliśmy algorytmy, oprogramowanie i sprzęt, a następnie postawiliśmy sobie za cel zmieszczenie wszystkiego w jednym chipie, który będzie w stanie przetwarzać 30 klatek na sekundę — mniej więcej z taką samą szybkością jak ludzkie oko.

Dlaczego kamery zamiast drogich radarów

Kiedy dołączyłem do Mobileye, dyrektor generalny zaprosił mnie do swojego gabinetu i wyjaśnił, nad czym pracuje firma. Opracowywaliśmy ACC — adaptacyjny tempomat (Adaptive Cruise Control).

Zasada jest prosta. Chcecie jechać z prędkością 100 km/h, ale widzicie, że samochód przed wami porusza się z prędkością 50 km/h. System zwalnia wasz samochód, pomaga utrzymać bezpieczny odstęp, a gdy droga się zwalnia — ponownie przyspiesza do ustawionej prędkości. Na początku lat 2000. taka funkcja była dostępna tylko w bardzo drogich samochodach, na przykład modelach Jaguara. Powodem były technologie radarowe. Radar świetnie mierzy odległość, ale w tamtym czasie kosztował kilka tysięcy dolarów. Przy takiej cenie nie dało się montować go w każdym samochodzie.

W Mobileye zaproponowaliśmy inne podejście: po co nam drogi radar, skoro możemy wykorzystać niedrogą kamerę i nasz chip? Chcieliśmy stworzyć system, który kosztowałby około 100 dolarów. Dzięki temu można byłoby montować go nie tylko w samochodach klasy premium, ale również w zwykłych autach. Właśnie na tym innowacyjnym pomyśle opierała się Mobileye: rozpoznawaniu otoczenia samochodu za pomocą jednej kamery i specjalnie zaprojektowanego chipu.

Kiedy mnie zatrudniano, zaproponowano mi opcje na akcje oraz pensję niższą niż ta, którą otrzymywałem wcześniej. Ale to przecież był startup. Dyrektor generalny powiedział: „Nie martw się. Za dwa lata będziemy mieli exit”.

Albo on był naiwny, albo ja, albo żaden z nas nie rozumiał, ile czasu naprawdę wymaga taki projekt. Najpierw trzeba zaprojektować logikę chipu. Potem poświęcić około roku na symulacje, kolejny rok na przeniesienie projektu na krzem, następnie przeprowadzić testy i wreszcie zamontować chip w samochodzie. Od rozpoczęcia prac do pojawienia się systemu w seryjnym aucie mogło minąć pięć–sześć lat.

Wtedy jeszcze o tym nie wiedzieliśmy. Po prostu zabraliśmy się do pracy.

Kiedy skończyły się pieniądze: pierwszy produkt komercyjny

Jeden rok zamienił się w dwa, dwa w trzy, a trzy w cztery. Pewnego dnia dyrektor generalny przyszedł do nas i powiedział: „Skończyły nam się pieniądze. Musimy zacząć sprzedawać ten chip już dziś. Nie możemy czekać, aż trafi do samochodów produkowanych seryjnie”. Ale jak sprzedawać technologię, skoro produkt, dla którego wszystko zostało stworzone, nie jest jeszcze gotowy na rynek masowy?

W końcu wymyśliliśmy urządzenie przeznaczone na rynek wtórny — produkt aftermarketowy. Było to niewielkie pudełko mocowane na przedniej szybie samochodu. Z przodu znajdowała się kamera, a w środku — nasz chip. Analizował on sytuację na drodze i przesyłał sygnały na wyświetlacz na desce rozdzielczej.

System mógł ostrzec kierowcę, że do zderzenia z samochodem jadącym przed nim pozostało około 2,5 sekundy. Pomagał utrzymywać odpowiedni odstęp. Jeśli kierowca podjeżdżał zbyt blisko innego auta albo zjeżdżał ze swojego pasa bez włączonego kierunkowskazu, urządzenie emitowało sygnał dźwiękowy. Nie byliśmy szczególnie zainteresowani tym rynkiem. Naszym celem było montowanie technologii bezpośrednio na linii produkcyjnej samochodów. Ale pieniądze były potrzebne już teraz, więc uznaliśmy: dobrze, będziemy sprzedawać to urządzenie, zarobimy trochę pieniędzy i będziemy kontynuować prace.

Niespodziewanie produkt zainteresował inne firmy. Towarzystwa ubezpieczeniowe chciały sprawdzić, czy pomoże on zmniejszyć liczbę wypadków i ograniczyć wydatki na odszkodowania. Służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo ruchu drogowego interesowały się tym, czy taki system może przyczynić się do zmniejszenia liczby wypadków w kraju.

Nigdy nie zapomnę wieczoru, kiedy dyrektor generalny opowiedział nam o wynikach testów przeprowadzonych przez niezależne organizacje. Była to duża firmowa kolacja. Dyrektor generalny Zeev Degani, który później wprowadził firmę na giełdę, wstał, by wygłosić tradycyjne przemówienie. Wiecie, jak zwykle przemawiają szefowie firm podczas takich wydarzeń: „Dobrze nam idzie. Pracujcie ciężej. Osiągniemy jeszcze więcej”. Na wypowiedzenie tych trzech zdań zazwyczaj potrzebują 20–30 minut.

Ale tamtego wieczoru wszystko wyglądało inaczej. Na twarzy dyrektora generalnego nie było jego zwykłego uśmiechu. Nie czytał standardowego przemówienia. Spojrzał na nas i powiedział: „Wiecie co, chłopaki? Ratujemy życie”.

Zdziwiliśmy się. Adaptacyjny tempomat wydawał się luksusową funkcją w samochodach. Co wspólnego miało to z ratowaniem życia? Okazało się, że firmy porównujące zachowanie kierowców korzystających z naszego systemu i tych, którzy go nie używali, uzyskały bardzo wymowne wyniki. Kierowcy korzystający z urządzenia znacznie rzadziej uczestniczyli w wypadkach. A jeśli do zderzenia jednak dochodziło, wypadek, który mógł zakończyć się śmiercią, czasami kończył się jedynie uszkodzonym zderzakiem. System ostrzegał kierowcę o niebezpieczeństwie z wyprzedzeniem, dzięki czemu ten zdążył nacisnąć hamulec.

Wtedy Mobileye zmieniła kierunek. Przestaliśmy myśleć o sobie jako o firmie, która po prostu produkuje urządzenia dla kierowców. Zrozumieliśmy, że działamy w branży bezpieczeństwa.

Od ostrzegania przed wypadkiem do systemów ADAS

Właśnie wtedy zrozumieliśmy w firmie, że istnieje cała branża — ADAS (Advanced Driver Assistance Systems), czyli zaawansowane systemy wspomagania kierowcy. Nasza technologia mogła mieć znacznie więcej zastosowań, niż początkowo sobie wyobrażaliśmy.

Jeśli system potrafi ostrzec człowieka przed nieuchronnym zderzeniem, dlaczego nie nauczyć go samodzielnego uruchamiania hamulców? Tak powstała funkcja automatycznego hamowania awaryjnego — AEB (Automatic Emergency Braking).

Jeśli system potrafi ostrzec kierowcę, że samochód zjeżdża z pasa ruchu, dlaczego nie pomóc mu utrzymać się w granicach wyznaczonych linii? To właśnie funkcja utrzymywania pasa ruchu — LKA (Lane Keeping Assist).

Możliwości te stopniowo przekształciły się w odrębną branżę. Rządy uwzględniają obecność systemów bezpieczeństwa przy ocenie samochodów. Firmy ubezpieczeniowe mogą oferować zniżki na polisy dla aut wyposażonych w takie funkcje.

Mobileye udało się połączyć różne funkcje ADAS w jednym chipie. Dziś firma ma ponad 75 proc. światowego rynku takich systemów, a jej technologie są montowane w ponad 250 milionach samochodów. To jednak nie był ostatni zwrot w rozwoju firmy.

Byliśmy w kraju startupów

Pewnego dnia kilku naszych inżynierów przyszło do kierownictwa i powiedziało: „Wiecie, kontrolujemy hamulce, gaz i kierownicę. Właściwie kontrolujemy cały samochód. Dlaczego nie mielibyśmy zbudować autonomicznego auta?”. W wielu innych firmach prawdopodobnie usłyszeliby w odpowiedzi: „Nie mamy klientów na autonomiczne samochody. Wracajcie do pracy”. Ale byliśmy w Izraelu — w kraju startupów. Dlatego dyrektor generalny odpowiedział: „Ciekawy pomysł badawczy. Weźcie tę Audi i spróbujcie coś z nią zrobić w garażu”.

Inżynierowie zebrali niewielki zespół, wzięli trzy chipy, połączyli je na jednej płytce i podłączyli do ośmiu kamer, które obejmowały samochód ze wszystkich stron. W ciągu zaledwie roku stworzyli autonomiczny samochód działający wyłącznie w oparciu o kamery. Auto przejechało z Jerozolimy nad Morze Martwe w trybie, w którym kierowca nie musiał trzymać rąk na kierownicy.

Autonomiczny samochód bez drogich czujników

Podkreślam, że samochód działał wyłącznie w oparciu o kamery, ponieważ inni gracze na rynku korzystali wówczas z lidarów — dużych, obracających się czujników, które na przykład Google montował na dachach swoich aut. Jeden taki czujnik kosztował wtedy ponad 100 tysięcy dolarów. Tymczasem nam udało się przejechać samochodem z Jerozolimy nad Morze Martwe bez udziału kierowcy, wykorzystując platformę, której całkowity koszt wynosił około dwóch tysięcy dolarów. To zupełnie inna ekonomia. Taki system miał szansę stać się komercyjnie opłacalny. Nie mieliśmy jednak jeszcze klientów zainteresowanych samymi autonomicznymi samochodami. Mieliśmy za to odbiorców systemów ADAS.

I wtedy przyszła do nas Tesla: „Co to jest? Chcemy to mieć!”. Wkrótce zainteresowały się tym Audi, Nissan, Volkswagen i niemal wszyscy najwięksi producenci samochodów, których można sobie wyobrazić. Prawie wszyscy. Z wyjątkiem Toyoty. A przecież to właśnie Toyota swego czasu dała nam pierwsze pieniądze na sprawdzenie pomysłu Amnona. Później jednak firma oświadczyła: „Udowodniliście, że to możliwe. Jesteśmy Japończykami, pracujemy dla japońskich firm. Do widzenia”. I zwróciła się do NEC, japońskiego odpowiednika Intela.

Toyota poprosiła NEC o stworzenie wydajnego procesora do przetwarzania obrazu. Oczywiście nie można mieć pretensji do firmy, że współpracuje ze swoimi partnerami. Ale wiecie co? Nigdy nie zapomnę dnia, kiedy powiedziano nam, że Toyota wyjechała z salonu samochodem wyposażonym w chip NEC, a ten chip spalił się natychmiast po włączeniu. Dlaczego tak się stało?

Jak działa chip Mobileye

Podstawowa architektura komputera jest znana jako architektura von Neumanna. W uproszczeniu składa się z pamięci, jednostki sterującej i jednostki matematycznej, która wykonuje obliczenia. Na przykład, kiedy oglądacie film na telefonie, plik jest przechowywany w pamięci, program steruje jego odtwarzaniem, a procesor wykonuje operacje niezbędne do wyświetlenia obrazu na ekranie.

NEC stworzyła najwyraźniej uniwersalny chip oparty na tej zasadzie. Nasz był inny: miał wykonywać wyłącznie te operacje, które są potrzebne do analizy sytuacji na drodze. Wyjaśnię to na przykładzie trackera — jednego z modułów, za którego opracowanie odpowiadałem. Jego zadaniem jest śledzenie samochodów klatka po klatce. Powiedzmy, że musimy śledzić Ferrari jadące drogą.

Człowiek widzi samochód jako obraz, ale dla chipu to tylko zbiór liczb. Każdy piksel ma swoją wartość. Korzystamy z obrazów czarno-białych, ponieważ ich przetwarzanie jest prostsze niż w przypadku obrazów kolorowych. Na każdy piksel przypada osiem bitów, co daje 256 możliwych wartości — od czerni do bieli, ze wszystkimi odcieniami szarości pomiędzy nimi.

Obraz zostaje więc przekształcony w zbiór liczb, a zadanie wizualne — w matematyczne. Aby śledzić samochód, trzeba porównać dwie kolejne klatki i określić, jak bardzo zmieniło się jego położenie. Chip zestawia ze sobą wartości odpowiadających sobie pikseli, odejmuje jedną od drugiej i sumuje różnice. Jeśli wynik jest bliski zeru, obraz prawie się nie zmienił. Jeśli różnica jest duża, samochód mógł się przemieścić albo całkowicie zniknąć z pola widzenia.

Na zwykłym komputerze wymagałoby to ciągłego odwoływania się do pamięci, pobierania pikseli, wykonywania obliczeń i przechodzenia do kolejnych. Gdyby robić to dla tysięcy pikseli z częstotliwością 30 klatek na sekundę, procesor byłby ogromnie obciążony. Dlatego opracowaliśmy specjalistyczny sprzęt. Zamiast uniwersalnego procesora stworzyliśmy system, który jednocześnie pobiera rzędy pikseli z dwóch obrazów i przetwarza je za pomocą oddzielnych bloków odejmujących oraz sumatora. Podczas gdy jedna operacja jest wykonywana, kolejne dane już trafiają do systemu.

Nazywa się to przetwarzaniem potokowym. Dzięki niemu chip może pracować szybko i wydajnie, bez marnowania zasobów. Właśnie dlatego można go umieścić w niewielkim urządzeniu mocowanym na przedniej szybie samochodu. Działa nawet w upalnej pustyni, latem, bez wentylatora i bez przegrzewania się.

W 2008 roku otrzymaliśmy nagrodę za najlepszy projekt elektroniczny w branży motoryzacyjnej. I prawdopodobnie był to jeden z powodów, dla których później zainteresował się nami Intel.

Dlaczego Intel zdecydował się kupić Mobileye

W 2014 roku Intel ogłosił partnerstwo z BMW i Mobileye. Zapowiedzieliśmy, że wspólnie wprowadzimy na rynek komercyjnie dostępny samochód autonomiczny. Dla Mobileye był to pierwszy duży kontrakt w dziedzinie autonomicznego transportu.

Jednak wewnątrz Intela sytuacja początkowo wyglądała nieco inaczej. W firmie przyglądano się partnerom i nie bardzo rozumiano, po co im Mobileye. BMW produkuje samochody — to jasne. Ale Mobileye produkuje chipy. Intel również produkuje chipy. Co więcej, niemal cała elektroniczna płyta sterująca samochodem składała się z komponentów Intela. Tylko jeden chip na tej płycie nie należał do nich.

Możecie się domyślić, czego chciał Intel. Pozbyć się nas. Przedstawiciele firmy codziennie przychodzili do Mobileye i wypytywali, jak działają nasze interfejsy i jak opracowaliśmy poszczególne rozwiązania. Próbowali zrozumieć naszą technologię, żeby odtworzyć ją samodzielnie. Ale po kilku miesiącach wydarzyło się coś nieoczekiwanego. Dyrektor generalny Intela przyjechał do Izraela, zebrał pracowników Mobileye w Teatrze Jerozolimskim i powiedział ze sceny: „Obserwowaliśmy was przez wiele miesięcy. I uznaliśmy, że lepiej was kupić, niż pokonać”.

Tak doszło do exitu. Intel przejął Mobileye za 15,3 miliarda dolarów.

Ta transakcja miała znaczenie nie tylko dla naszej firmy. Do Izraela napłynęło tyle pieniędzy, że wpłynęło to nawet na kurs walutowy. Jeszcze ważniejsze było jednak to, jak po tym wydarzeniu zaczęto postrzegać ten kraj. Dyrektor generalny Intela, ogłaszając transakcję w międzynarodowej telewizji, powiedział: „Wiecie, Intel jest w takim samym stopniu izraelską firmą, jak amerykańską”.

Formalnie nie jest to do końca prawdą: Intel to amerykańska firma, która prowadzi szeroko zakrojoną działalność w Izraelu. Istotne było jednak to, że szef jednego z największych producentów chipów na świecie publicznie podkreślił izraelski wkład w tę historię.

Mobileye zresztą również nie przedstawiała się jako izraelska firma. Byliśmy zarejestrowani w Holandii, a w Jerozolimie mieściło się nasze centrum badawczo-rozwojowe. W tamtym czasie wiele firm starało się nie podkreślać swoich związków z Izraelem. Ale po transakcji z Intelem sytuacja się zmieniła. Nagle wszyscy chcieli być kojarzeni z Izraelem. Nastąpiło coś, co nazywam zmianą paradygmatu. Ludzie zaczęli postrzegać Izrael nie tylko jako mały kraj o skomplikowanej sytuacji politycznej i bezpieczeństwa, lecz także jako innowacyjną potęgę — miejsce, z którego świat czerpie naukę, technologie, rozwiązania medyczne i przemysłowe.

Co jest potrzebne, aby stworzyć firmę technologiczną

Kilka lat temu do Izraela przyjechała grupa inwestorów z Chin. Reprezentowali Sinochem Corporation, firmę związaną z budową Shanghai Towers. Wraz z dyrektorem generalnym i około dwudziestoma członkami kadry kierowniczej spędzili w Izraelu dwa tygodnie, poznając doświadczenia lokalnych firm. Interesowało ich, na czym polega sekret izraelskich innowacji i jak budować odnoszące sukcesy firmy technologiczne. Odwiedzili wiele przedsiębiorstw, a w końcu dotarli również do mnie. Chcieli uzyskać konkretną odpowiedź: jak stworzyliśmy Mobileye? Jak nam się to udało?

Odpowiedziałem, że naszego dyrektora generalnego wielokrotnie o to pytano. Podczas jednej z firmowych kolacji podsumował nawet, co jest potrzebne do stworzenia takiej firmy. Po pierwsze, potrzebny jest innowacyjny pomysł — coś, co inni uważają za niemożliwe. Na przykład wykrywanie obiektów trójwymiarowych w przestrzeni trójwymiarowej za pomocą jednej kamery.

Po drugie, trzeba umieć przetrwać finansowe ciosy. Historia o tym, jak skończyły nam się pieniądze i musieliśmy pilnie znaleźć sposób na sprzedaż chipu, to tylko jeden z wielu takich przypadków. Niejednokrotnie byliśmy o krok od bankructwa. Gdybyśmy wtedy nie znaleźli wyjścia z sytuacji, nigdy nie usłyszelibyście o Mobileye. Zaciągaliśmy kredyty, pozyskiwaliśmy inwestorów, ograniczaliśmy zespoły i robiliśmy wszystko, co było możliwe, aby utrzymać firmę na powierzchni.

Po trzecie, potrzebna jest cierpliwość i wytrwałość. Nie można zakładać, że exit nastąpi za dwa, pięć czy nawet dziesięć lat. Mobileye weszła na nowojorską giełdę 14 lat po założeniu. Kolejne trzy lata zajęło przejęcie firmy przez Intela. Łącznie 17 lat bez exitu.

I wreszcie trzeba umieć zmieniać kierunek, dokonywać pivotu. Zaczynaliśmy od adaptacyjnego tempomatu, później przeszliśmy do systemów ADAS, a następnie do samochodów autonomicznych. Gdybyśmy uparcie trzymali się wyłącznie pierwotnego pomysłu, historia Mobileye mogłaby potoczyć się zupełnie inaczej.

Dyrektor generalny lubił cytować Thomasa Jeffersona: „Wierzę w szczęście i zauważyłem, że im ciężej pracuję, tym więcej go mam”. Jako rabin pozwoliłem sobie nieco sparafrazować tę myśl. Wierzę, że im ciężej człowiek pracuje, tym bardziej pomaga mu Bóg. Wierzę, że istnieje Stwórca i że chce, abyśmy naprawiali świat. Jeśli staramy się wypełniać Jego wolę, pomaga nam w tej pracy.

Przewodnik towarzyszący chińskim inwestorom usłyszał to i natychmiast podbiegł do mnie: „Zapomnij o Bogu! Oni są przecież stuprocentowymi ateistami!”. Spojrzałem na gości i powiedziałem: „Słyszałem, że jesteście ateistami”. Uśmiechnęli się i skinęli głowami.

Zostawiłem im wtedy pytanie, na które — moim zdaniem — nie ma prostej odpowiedzi. Pytanie o naród żydowski. Dwa tysiące lat temu Żydzi żyli na tej ziemi. Potem przyszli Rzymianie, wypędzili nas i rozproszyli po całym świecie. Gdziekolwiek trafialiśmy, nie byliśmy szczególnie mile widziani, a często próbowano nas zniszczyć. I nadal się próbuje.

Ale przetrwaliśmy. Co więcej, wróciliśmy na swoją ziemię, odbudowaliśmy kraj i odnieśliśmy taki sukces, że dziś ludzie z całego świata przyjeżdżają tu, aby zrozumieć, jak było to możliwe. Mark Twain pisał jeszcze w XIX wieku: „Wszystko na świecie jest śmiertelne oprócz Żyda. Jaki jest sekret jego nieśmiertelności?”. Historia narodu żydowskiego nie wpisuje się w typowe prawidłowości rozwoju historycznego. Zapytałem więc chińskich inwestorów: jak to wyjaśnicie? Niektórzy nazywają to szczęściem. Ja nazywam to Bożą pomocą.

Technologia powinna służyć człowiekowi

Opowiadam tę historię nie tylko po to, żeby wyjaśnić, jak powstała Mobileye. Chcę, żeby ludzie rozumieli, czym naprawdę jest Izrael. Dla mnie wiąże się to z ideą, o której wiele lat temu mówił mój przełożony w NASA: tikkun olam — naprawianie świata. Wierzymy, że nauka i technologia mogą uczynić go lepszym miejscem. I właśnie tym staramy się zajmować. Zawsze jednak podkreślam, że technologie trzeba rozpatrywać w granicach etycznych. Mogą przynieść ogromne korzyści, ale mogą też wyrządzić wielką krzywdę. Sam fakt, że jesteśmy w stanie coś stworzyć, nie oznacza jeszcze, że powinniśmy to robić.

Właśnie dlatego wykładam etykę i sztuczną inteligencję inżynierom na Uniwersytecie Bangor oraz Uniwersytecie Bar-Ilan. Występuję też przed studentami i specjalistami w różnych krajach. Prowadziłem wykłady na wielu amerykańskich uczelniach — od Cornell, Harvardu i UCLA po uniwersytety w Teksasie, a także w Londynie, Hongkongu i Ameryce Południowej.

Opowiadam o izraelskich doświadczeniach wszystkim, którzy chcą słuchać. Chcę, żeby ludzie dostrzegali nie tylko same produkty technologiczne, lecz także to, co stoi za ich powstaniem: pomysły, wytrwałość, odpowiedzialność i świadomość celu.

Mois Navon: od surfingu w Kalifornii do sukcesu Mobileye

Nie urodziłem się w Izraelu. Dorastałem w Los Angeles, w świeckiej żydowskiej rodzinie. Nie byłem religijny, miałem wspaniałe dzieciństwo. W latach 80. surfowałem, jeździłem na deskorolce — krótko mówiąc, prowadziłem typowe kalifornijskie życie.

Ale kiedy miałem siedem lub osiem lat, po raz pierwszy poważnie zacząłem zastanawiać się nad śmiercią. Dowiedziałem się, że ludzie umierają, i zadałem sobie pytanie: jaki jest sens naszego istnienia, skoro pewnego dnia po prostu znikniemy? Chłopiec wychowany w Los Angeles szybko znalazł odpowiedź: jedz, pij i baw się, bo jutro umrzemy. Potem jednak pomyślałem: jeśli po śmierci znikasz tak całkowicie, że nawet nie pamiętasz, że kiedykolwiek istniałeś, to jaki sens ma takie „jedz, pij i baw się”?

Moi rodzice nie byli religijni i nie interesowali się szczególnie filozofią. Wróciłem więc do surfingu. Uprawiałem go przez całą młodość, należałem do drużyny surfingowej Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles (UCLA), gdzie studiowałem inżynierię komputerową.

Na drugim roku studiów dostałem staż w Laboratorium Napędu Odrzutowego NASA (JPL). Dla studenta kierunku inżynieryjnego było to niemałe osiągnięcie. Pamiętam swój pierwszy dzień w pracy: przyszedłem wcześniej, spotkałem się z przełożonym, który opowiedział mi o zadaniach inżynieryjnych i pokazał kampus. Potem poszliśmy do stołówki. Powiedział: „Zamów, co tylko chcesz”.

Poczułem zapach hamburgerów i zamówiłem cheeseburgera. Mój przełożony skrzywił się. Pomyślałem, że jedzenie jest tu niedobre, i zaproponowałem, że wezmę coś innego. Znowu się skrzywił. Wtedy powiedziałem, że nie potrafię czytać z twarzy: „Jeśli nie powie mi pan wprost, że cheeseburgery są tu niedobre, zamówię to, na co mam ochotę”. To był chyba ostatni cheeseburger w moim życiu.

Okazało się, że mój przełożony był religijnym Żydem. W judaizmie obowiązuje surowy zakaz łączenia mięsa i nabiału. Przez kolejne dwa lata stażu połowę dnia rozmawialiśmy o inżynierii, a drugą połowę — o filozofii żydowskiej.

Wyjaśniał mi, że istnieje Stwórca, że człowiek ma duszę i określony cel. Nie jesteśmy tu tylko po to, żeby żyć dla własnej przyjemności. Powinniśmy pracować nad sobą i starać się uczynić świat lepszym miejscem. Po hebrajsku nazywa się to tikkun olam — naprawianiem świata. Stopniowo te idee zaczęły do mnie przemawiać. Zrozumiałem, że chciałbym zajmować się czymś bardziej sensownym. Choć w tamtym czasie byłem przewodniczącym komisji rekrutacyjnej bractwa studenckiego na UCLA. Jeśli widzieliście amerykańskie filmy o bractwach studenckich, wiecie, co to oznacza: imprezy, imprezy i jeszcze raz imprezy. Przewodniczący komisji rekrutacyjnej organizuje je na początku roku akademickiego, a potem przekazuje obowiązki innym.

Pewnego razu na dużej imprezie trzymałem w ręku kawałek pizzy z pepperoni i nagle przypomniałem sobie słowa przełożonego z NASA o zakazie łączenia mięsa i nabiału. Po prostu wyjąłem więc z pizzy kawałki pepperoni. Dla osób znających prawo żydowskie to oczywiście niczego nie zmienia: danie wciąż nie staje się koszerne. Był to jednak jeden z momentów, w których zacząłem naprawdę zastanawiać się nad swoimi żydowskimi korzeniami.

Przez 16 lat pracowałem nad chipami dla Mobileye, a przez sześć z tych lat równolegle studiowałem w jesziwie Mercaz HaRav. Znajduje się ona około dziesięciu minut od biura firmy. Chodziłem tam dwa razy w tygodniu i ostatecznie zostałem ortodoksyjnym rabinem. Jestem więc jednocześnie inżynierem i rabinem.

Jak przeprowadziłem się do Izraela

Podczas studiów na UCLA poznałem dziewczynę, która również wychowała się w świeckiej żydowskiej rodzinie. Razem zaczęliśmy bardziej interesować się judaizmem, pobraliśmy się i pewnego dnia postanowiliśmy: skoro chcemy podążać tą drogą, powinniśmy mieszkać w ojczyźnie Żydów. Musimy przeprowadzić się do Izraela.

Zacząłem wysyłać CV do amerykańskich firm inżynieryjnych, które miały oddziały w Izraelu. Zgodnie z oczekiwaniami dostałem sporo odmów. Nikt nie chciał zatrudniać człowieka, który przebywał dziesięć tysięcy kilometrów dalej. Żona powiedziała: „Wiesz co, po prostu wyjedźmy. Ludzie tak robią”. Zaparłem się jednak: odparłem, że nie znam takich ludzi i nie zamierzam jechać w nieznane bez pracy.

Mniej więcej w tym czasie pracowałem w firmie inżynieryjnej w Los Angeles. Było tam kilku izraelskich inżynierów, którzy przyjechali do Stanów w ramach urlopu naukowego: mieli przez rok pracować w Ameryce, zdobyć doświadczenie i zarobić trochę pieniędzy. Zaprzyjaźniliśmy się.

Pewnego dnia jeden z nich wszedł do mojego gabinetu i położył na biurku faks od IBM Israel. Firma planowała przyjechać do Los Angeles, żeby przeprowadzić rozmowy kwalifikacyjne na dziewięć lub dziesięć stanowisk inżynierskich. Zapytałem, po co mi pokazuje ten faks, skoro nikomu nie mówiłem, że zamierzam przeprowadzić się do Izraela. Odpowiedział: „Pomyślałem, że może cię to zainteresować”.

Oczywiście wysłałem CV do firmy i otrzymałem zaproszenie na rozmowę z dyrektorem generalnym IBM Israel, Yosefem Ravivem. Był jednym z ludzi, którzy faktycznie położyli fundamenty pod izraelski przemysł technologiczny. Już w latach 70. sprowadził IBM na kampus Technionu w Hajfie, na długo przed tym, zanim słowo „startup” stało się powszechne.

Spotkaliśmy się w hotelu Beverly Hills Hilton. Powiedział, że moje CV wygląda całkiem dobrze, ale muszę przejść rozmowę techniczną. Sam nie mógł jej przeprowadzić, ale kierownik zespołu zajmującego się projektowaniem chipów miał być w następnym tygodniu na lotnisku w San Francisco. Czy moglibyśmy spotkać się tam? Pomyślałem, że bilet do San Francisco będzie tańszy niż podróż do Izraela, więc się zgodziłem.

Kierownik nazywał się Arun Arun. Był znaną postacią w środowisku technologicznym: wcześniej został pierwszym dyrektorem generalnym Apple Israel, kierował Izraelską Agencją Innowacji, a wówczas stał na czele zespołu projektowania chipów w IBM. Spotkaliśmy się w poczekalni VIP na lotnisku. Wydawało się, że wszystko pójdzie bardzo łatwo. Ale Arun był również dziekanem Wydziału Informatyki w Technionie, więc jego wyobrażenie o rozmowie technicznej polegało na zadawaniu mi pytań z egzaminów dla swoich studentów.

Wokół ludzie oglądali telewizję, słuchali muzyki i odpoczywali, a ja próbowałem odpowiadać na pytania, do których nie byłem nawet odpowiednio przygotowany. Oblałem tę rozmowę. Arun podziękował mi, zebrałem swoje rzeczy i wyszedłem.

Kiedy dotarłem do wyjścia z poczekalni VIP, nagle pomyślałem: „Mój Boże, właśnie straciłeś szansę na przeprowadzkę do Izraela. Nie możesz na to pozwolić”. Odwróciłem się i wróciłem do Aruna. Siedział na kanapie. Powiedziałem: „Proszę posłuchać, pan wie rzeczy, których ja nie wiem. Ale nie wie pan tego, co wiem ja. Pracuję w tej branży od prawie dziesięciu lat, opracowywałem różne ciekawe projekty. Między innymi pracowałem nad systemem »Gwiezdnych wojen«”.

Nie chodziło o film. Pod koniec lat 80. i na początku lat 90. prezydent USA Ronald Reagan obawiał się, że Związek Radziecki może wystrzelić międzykontynentalne pociski balistyczne w kierunku Stanów Zjednoczonych. Dlatego zainicjowano Strategiczny Program Obrony, nazywany „Gwiezdnymi wojnami”. Jego idea polegała na opracowaniu rakiet zdolnych niszczyć radzieckie pociski w przestrzeni kosmicznej.

Ale jak sprawdzić, czy taki system zadziała? Można wystrzelić w kosmos dwie rakiety i zobaczyć, czy jedna przechwyci drugą. Byłoby to jednak bardzo kosztowne i ryzykowne. Trzeba było stworzyć sposób testowania systemu jeszcze przed prawdziwym wystrzeleniem rakiet.

Zlecono mi opracowanie IRSP — projektora sceny w podczerwieni (Infrared Scene Projector). W gruncie rzeczy był to projektor wideo, który miał odtwarzać swego rodzaju „film” przedstawiający lecące rakiety. Kamera zamontowana na dziobie amerykańskiej rakiety rejestrowałaby ten obraz, a inżynierowie mogliby sprawdzać, jak system śledzi cel.

Brzmi prosto, ale nie chodziło o zwykłe wideo. Rakiety wykorzystywały naprowadzanie termiczne, dlatego obraz musiał być generowany w paśmie podczerwieni. Wymagało to ogromnego systemu z wiązkami laserowymi i specjalnym ekranem, na którym odpowiedni obraz tworzono za pomocą punktów cieplnych.

Opowiedziałem Arunowi, nad czym pracowałem. Ponownie mi podziękował, zebrałem rzeczy i wyszedłem. Mniej więcej tydzień później zadzwonił do mnie Yosef Raviv i powiedział: „Chcemy zaproponować ci pracę”.

Poszedłem do żony i powiedziałem: „Mam dobrą i złą wiadomość. Dobra jest taka, że dostaliśmy pracę. Zła — proponują nam pensję o połowę niższą niż ta, którą otrzymujemy w Los Angeles”. Odpowiedziała: „W porządku”.

Nie mogłem zrozumieć, jak to może być w porządku. W Los Angeles nie żyliśmy w luksusie. Jak mogliśmy przeprowadzić się do Izraela i utrzymać się za połowę dotychczasowych dochodów? Żona powiedziała jednak: „Inni jakoś sobie radzą. My też damy radę”.

Zmniejszenie budżetu o połowę okazało się niełatwe. Jeśli wpiszecie w Google porady dotyczące oszczędzania, pierwszą z nich będzie zazwyczaj rezygnacja z kupowania kawy na wynos. Ale ten etap mieliśmy już dawno za sobą. W Los Angeles miałem własny samochód od 16. roku życia. Tam praktycznie nie da się żyć bez auta. W Izraelu nie było mnie już na nie stać, więc do pracy jeździłem autostopem.

Pamiętacie, że mówiliśmy, iż Izrael jest małym krajem? Otóż pierwszego dnia pracy podwiózł mnie sam Yosef Raviv, dyrektor generalny IBM Israel, swoim „Rolls-Royce’em”. Choć trzeba przyznać, że w 1992 roku w Izraelu nie było Rolls-Royce’ów. To było Volvo. Ale wtedy wydawało mi się mniej więcej tak luksusowe jak Rolls-Royce w Los Angeles. Początek był więc całkiem niezły.

Pierwsze lata w izraelskich firmach technologicznych

Hajfa to wspaniałe miasto. To właśnie w IBM Israel nauczyłem się projektowania chipów i pod względem zawodowym ta praca była dla mnie bardzo cenna. Społecznie było jednak znacznie trudniej. W Hajfie prawie nie było wtedy osób prowadzących religijny tryb życia, brakowało też środowiska anglojęzycznego. Nie miałem tam krewnych ani zwykłego kręgu znajomych. W gruncie rzeczy czułem się samotny.

Mniej więcej po roku powiedziałem żonie: „Dłużej tak nie mogę. Albo wracam do Los Angeles, albo przeprowadzamy się gdzie indziej”. Akurat wtedy mój przyjaciel miał startup w Jerozolimie. Pomyśleliśmy: świetnie, w Jerozolimie są anglojęzyczni ludzie, środowisko religijne, znajomi. Przed odejściem z IBM zorganizowano mi małe pożegnalne przyjęcie. Koledzy zapytali, dokąd odchodzę i czym zajmuje się firma, dla której zostawiam IBM.

Opowiedziałem im o startupie. Spojrzeli na mnie i powiedzieli: „Odchodzisz z IBM Israel dla czegoś takiego? To przecież głupi pomysł!”. I mieli rację. Startup zamknął się po około trzech miesiącach, a ja znów zostałem bez pracy. Przynajmniej tym razem byłem bezrobotny w Jerozolimie.

Zacząłem szukać nowego stanowiska i po około dwóch tygodniach znalazłem kolejny startup w Herzlija Pituach — jednym z centrów badawczo-rozwojowych na północ od Tel Awiwu.

Firma nazywała się OptiBase. Opracowywała systemy MPEG — technologię kompresji i dekompresji wideo, które dziś oglądamy na telefonach. Gdyby nie MPEG, do przechowywania filmów musielibyśmy nosić ze sobą coś wielkości lodówki.

Były to lata 1993–1994, początek ery MPEG. Pracowaliśmy nad jednymi z pierwszych takich systemów. Mnie powierzono stworzenie pierwszego systemu wideo na żądanie dla samolotów.

Jeśli oglądaliście filmy podczas lotu, być może korzystaliście z systemu podobnego do tego, nad którym pracowałem. W 1994 roku wyglądało to zupełnie inaczej: jeśli pasażer chciał obejrzeć film, czekał, aż stewardesa włoży kasetę, a następnie oglądał to, co wybrano dla niego, o określonej godzinie. Jeśli zaczynały się turbulencje, seans mógł zostać przerwany.

Tworzyliśmy pierwsze systemy wideo na żądanie. To była świetna praca, ale codzienne dojazdy z Jerozolimy do Herzlija Pituach były prawdziwą próbą wytrzymałości. Moje życie składało się z drogi, jedzenia, snu, pracy i ponownie drogi. Po mniej więcej roku uznałem, że dłużej tak nie dam rady. Wtedy przyjaciel zaproponował mi pracę w firmie NDS — News Digital Systems. Znajdowała się niedaleko Jerozolimy i należała do koncernu medialnego Ruperta Murdocha, News Corporation, do którego należały Fox News, B-Sky-B i inne podmioty.

Firma rozwijała telewizję płatną. Opracowywaliśmy specjalny chip szyfrujący, który kodował obraz przed transmisją. Jeśli telewizor był wyposażony w taki chip, dekodował on sygnał i można było oglądać płatne kanały.

W NDS pracowałem od 1995 do 2000 roku. Zanim odszedłem z OptiBase, jeden z przyjaciół zapytał mnie, czy wykupiłem swoje opcje na akcje. Dla tych, którzy nie zetknęli się z tym pojęciem: kiedy zatrudniacie się w prywatnej firmie technologicznej, możecie otrzymać prawo do zakupu jej akcji w przyszłości po z góry ustalonej cenie. To właśnie są opcje na akcje. Jeśli firma wchodzi na giełdę, mogą stać się bardzo wartościowe. Jeśli nie — mogą nie być warte zupełnie nic.

Kiedy odchodzicie z firmy, zazwyczaj musicie zdecydować, co zrobić z tymi prawami: wykupić opcje czy z nich zrezygnować. Powiedziałem przyjacielowi, że nie mam na to pieniędzy i że ryzyko jest zbyt duże. Spojrzał na mnie i odpowiedział: „Oszalałeś? Przecież jesteśmy inżynierami! Inżynierowie nie dorobią się fortuny wyłącznie na pensji. Cała rzecz polega na opcjach. Nie można ich tak po prostu zostawiać na stole”.

Zgodziłem się, że to dobra rada, ale w tamtym momencie nie wytrzymywałem już dojazdów między Jerozolimą a Herzlija. Nie miałem też pieniędzy na wykupienie opcji. Odłożyłem więc tę myśl na bok i poszedłem pracować do NDS.

Krach dot-comów i najtrudniejszy okres w karierze

W 2000 roku internet stał się niezwykle popularny. Wszyscy zrozumieli, że to kolejna wielka rewolucja technologiczna. Rozpoczął się tak zwany boom dot-comów.

Jeśli spojrzeć na wykres NASDAQ, do lat 90. indeks rósł dość spokojnie. Pod koniec dekady rynek akcji gwałtownie poszedł w górę. Inwestorzy byli gotowi lokować pieniądze niemal w każdym biznesie związanym z internetem. Można było sprzedawać szczoteczki do zębów, ale jeśli nazwało się firmę Toothbrushes.com, wydawało się, że jest się już milionerem. W Izraelu również było to widoczne. Niemal każde niewielkie biuro zamieniało się w kolejny internetowy startup.

Pomyślałem: oto moja szansa. Trzeba skorzystać z rady przyjaciela, pójść do startupu i zdobyć opcje na akcje. Odszedłem z NDS i dołączyłem do firmy OnePath. Zajmowała się technologią fiber to the home — doprowadzaniem światłowodu bezpośrednio do domów. Dziś to powszechne rozwiązanie, ale w 2000 roku próbowaliśmy wdrażać jedne z pierwszych takich systemów na świecie. Mnie powierzono opracowanie chipa sieciowego.

Firma zaproponowała mi pensję i opcje na akcje. Kierownictwo wyjaśniło, że ma finansowanie na rok, a potem planuje wejść na giełdę, pozyskać nowe środki i kontynuować działalność. Ale kolejny rok okazał się rokiem krachu dot-comów.

Jeśli wcześniej inwestorzy byli gotowi płacić ogromne sumy za firmy technologiczne, teraz zaczęli zadawać pytania: dlaczego dwóch facetów w garażu, którzy stworzyli stronę internetową, ma wycenę tysiąc razy wyższą niż ich zyski? To nie miało sensu. Inwestorzy zaczęli sprzedawać akcje. Sprzedawali wszyscy. W ciągu niespełna roku rynek skurczył się o połowę.

To ciekawa historia na zajęcia z ekonomii, finansów czy inwestowania. Ale przeżywanie jej na własnej skórze wcale nie jest ciekawe. Kiedy rynek spada, firmy się zamykają, gospodarka zwalnia, a ludzie tracą pracę. Dokładnie to przydarzyło się mnie. OnePath została zamknięta i znów zostałem bez pracy. Tym razem sytuacja była znacznie gorsza. To był absolutny dół mojej kariery. Jestem bezrobotny, moi przyjaciele-inżynierowie również nie mają pracy, małe firmy technologiczne bankrutują, a duże zwalniają pracowników. Wszyscy wokół próbują zrozumieć, co robić dalej.

Wtedy przydała mi się pewna idea z filozofii żydowskiej. Pochodzi z Talmudu, zbioru żydowskich praw, opowieści i rozważań o tym, jak żyć. Historia ta wiąże się z rabinem Akiwą, jednym z wielkich nauczycieli tradycji żydowskiej. Jego życie nie było łatwe, ale miał filozoficzną zasadę, która pomagała mu przechodzić przez trudności. Brzmi ona: Gam zu l’tova — „I to również jest dla dobra”.

Nie oznacza to, że wszystko wokół jest dobre. Nie chodzi o udawanie, że problemy nie istnieją. Chodzi o coś innego: jestem tylko małą częścią ogromnego obrazu, którego nie potrafię zobaczyć w całości. Nie wszystko rozumiem, ale wierzę, że jest w tym jakiś sens. Dlatego nie zamierzam się zatrzymywać. Trzeba pozbierać kawałki i iść dalej.

Tego trzeba się uczyć na drobnych rzeczach. Na przykład idziecie plażą, uderzacie się w palec u nogi — powiedzcie sobie „Gam zu l’tova” i kontynuujcie dzień. Jeśli to wyćwiczycie, będziecie w stanie zareagować w ten sam sposób, kiedy znajdziecie za wycieraczką samochodu mandat za parkowanie na 200 dolarów.

A potem przyjdzie moment, kiedy stracicie pracę, wszyscy wasi przyjaciele będą bezrobotni, a na waszym utrzymaniu pozostanie pięcioro dzieci, żona i kredyt hipoteczny. Wtedy po prostu usiądziecie i zaczniecie wysyłać CV. Właśnie to zrobiłem.

Jak trafiłem do Mobileye

W końcu, po wielu tygodniach, otrzymałem ofertę od dużej firmy technologicznej w Tel Awiwie. Odmówiłem jednak, ponieważ nadal chciałem pracować w startupie i zdobyć opcje na akcje. Nie zapomniałem rady przyjaciela. Później zaproponowano mi pracę w startupie w Modi’in. Firma zajmowała się jednak technologiami internetowymi, a ja chciałem już zerwać z internetem.

Nie przestawałem szukać. Pewnego dnia przyjaciel powiedział: „Pamiętasz tego faceta, z którym kiedyś pracowałeś w NDS? Teraz jest w startupie w dzielnicy Ramot, niedaleko Jerozolimy. Firma zajmuje się czymś związanym z samochodami” — odpowiedział.

Samochody zawsze będą ludziom potrzebne — pomyślałem. To brzmiało znacznie lepiej niż kolejny projekt internetowy. Tak trafiłem do niewielkiego startupu motoryzacyjnego, który z czasem stał się Mobileye. Tego samego, który Intel przejął za 15,3 miliarda dolarów.

Dziś, kiedy opowiadam tę historię, wydaje mi się, że zasada Gam zu l’tova naprawdę działa. Można stracić pracę, znaleźć się w trudnej sytuacji i nie osiągnąć tego, czego się chciało. Ale to nie znaczy, że droga dobiegła końca. Czasami trzeba po prostu iść dalej, nawet jeśli jeszcze nie wiadomo, dokąd ta droga nas zaprowadzi.