Как одна камера изменила автомобильный мир: Моис Навон о рождении технологий Mobileye

Моис Навон — человек, о котором сложно однозначно сказать, кто он. Компьютерный инженер, один из тех, кто стоял у истоков Mobileye — компании, научившей автомобили «видеть» дорогу. Раввин, философ, исследователь и словно ещё несколько человек в одном лице. Он с одинаковым увлечением говорит об архитектуре микрочипов, человеческом мозге, искусственном интеллекте, религии и смысле жизни. Даже сложные инженерные вещи объясняет так, что хочется слушать, даже если в последний раз вы имели дело с физикой ещё в школе.

Профессиональный путь Моиса Навона тоже не похож на стандартную карьерную биографию — скорее, это постоянное состояние «в поиске». От Калифорнии и университетских лабораторий до Израиля, от инженерных разработок — к технологии, изменившей автомобильную индустрию. А между всем этим он ещё ищет ответы на вопросы, которые не всегда поддаются решению с помощью формул и компьютеров. И Моис Навон их находит.

Журналисту UA.News посчастливилось пообщаться с Моисом Навоном в самом сердце Иерусалима. Интересно, что о технологиях Навон рассказывает с азартом человека, который до сих пор искренне удивляется тому, как ему удалось всё это создать. Он не боится шутить над собой и обладает редким талантом говорить о сложных вещах настолько просто, что заставляет задуматься о больших и очень серьёзных вопросах.

Далее — прямая речь человека, который научил автомобили видеть мир, а сам привык смотреть на него немного шире, чем окружающие.

Чип, который научил автомобили видеть дорогу

Да, именно я разрабатывал чип, который сегодня устанавливают в автомобилях по всему миру. Он управляет системами помощи водителю (ADAS) более чем в 250 миллионах машин, и эта цифра постоянно растёт. Это тот самый чип, за который Intel заплатила Mobileye 15,3 миллиарда долларов. На тот момент это была крупнейшая сделка по продаже компании в истории Израиля и вторая по величине покупка, которую когда-либо совершала Intel.

Задайте себе вопрос: почему крупнейший производитель чипов в мире, выпускающий тысячи различных процессоров для самых разных отраслей, пришёл к израильской компании, которая разрабатывала, по сути, всего один чип? И заплатил за неё такие деньги?

Чтобы понять эту историю, нужно разобраться, что именно мы создали и почему наша технология оказалась настолько важной для автомобильной промышленности.

Mobileye основал Амнон Шашуа, который в то время заведовал кафедрой компьютерных наук Еврейского университета в Иерусалиме. Он занимался исследованиями, писал научные статьи, преподавал. Во время одной из лекций на Дальнем Востоке Амнон рассказывал о своих исследованиях и заявил, что объекты можно обнаруживать с помощью одной камеры. Кто-то из зала переспросил: «Вы имеете в виду трёхмерные объекты в трёхмерном пространстве с помощью одной камеры?»

«Да-да», — ответил Амнон и продолжил лекцию.

Когда он сошёл со сцены, к нему подошли инженеры Toyota. Они годами работали над этой проблемой и были убеждены, что для определения глубины нужны две камеры — так же, как у человека два глаза. Амнон Шашуа предложил другой подход: научить компьютер оценивать расстояние с помощью одной камеры.

Однажды в Музее науки в Бостоне я увидел интересный эксперимент. В стеклянной коробке лежали обычные вещи: чашка, карандаш, йо-йо. Если смотреть на них через небольшое отверстие сбоку, они казались плоскими, словно изображение на постере. Это демонстрировало, как мозг использует контекст, чтобы оценивать глубину даже одним глазом.

Амнон предположил, что компьютер можно научить делать то же самое. Инженеры Toyota не поверили, но предложили ему 100 тысяч долларов, чтобы доказать, что это возможно. Амнон вернулся в Иерусалимский университет, собрал команду аспирантов и инженеров, подключил компьютеры к камере на лобовом стекле фургона — и они справились! Система научилась распознавать трёхмерные объекты с помощью всего одной камеры.

Это был важный прорыв: одна камера означала не только меньшую стоимость, но и значительно более низкие требования к вычислительным мощностям. Правда, академическая разработка работала с частотой всего около девяти кадров в секунду. Для автомобиля этого было недостаточно: система должна была реагировать гораздо быстрее, чтобы водитель успел затормозить.

Тогда Амнон нанял нескольких инженеров, среди которых был и я. Мы взяли алгоритмы, программное обеспечение и аппаратную часть и поставили перед собой задачу уместить всё это в один чип, способный обрабатывать 30 кадров в секунду — примерно с той же скоростью, с какой работает человеческий глаз.

Почему камеры вместо дорогих радаров

Когда я пришёл в Mobileye, генеральный директор пригласил меня к себе в кабинет и объяснил, над чем работает компания. Мы разрабатывали ACC — адаптивный круиз-контроль (Adaptive Cruise Control).

Принцип простой. Вы хотите ехать со скоростью 100 км/ч, но видите, что автомобиль впереди движется со скоростью 50 км/ч. Система замедляет вашу машину, помогает сохранять дистанцию, а когда дорога освобождается — снова разгоняет её до заданной скорости. В начале 2000-х такая функция была доступна только в очень дорогих автомобилях, например Jaguar. Причина — радарные технологии. Радар отлично измеряет расстояние, но тогда стоил несколько тысяч долларов. При такой цене установить его в каждый автомобиль было невозможно.

В Mobileye предложили другой подход: зачем нам дорогой радар, если можно использовать недорогую камеру и наш чип? Мы хотели создать систему, которая будет стоить примерно 100 долларов. Тогда её можно будет устанавливать не только в автомобили премиум-класса, но и в обычные машины. Именно на этой инновационной идее и строилась Mobileye: распознавать окружающий мир с помощью одной камеры и специально разработанного чипа.

Когда меня нанимали, мне предложили опционы и зарплату ниже той, которую я получал раньше. Но это же стартап. Генеральный директор сказал: «Не волнуйтесь, через два года у нас будет экзит».

Он был наивным, я был наивным или мы оба не понимали, сколько времени на самом деле требует такая разработка. Ведь сначала нужно создать логику чипа, затем примерно год потратить на симуляцию, ещё год — на перенос разработки на кремний, после этого протестировать его и наконец установить в автомобиль. С момента начала работы до появления системы в серийном автомобиле могло пройти пять-шесть лет.

Тогда мы этого не знали. Просто взялись за работу.

Когда деньги закончились: первый коммерческий продукт

Один год превратился в два, два — в три, три — в четыре. И однажды генеральный директор пришёл к нам и сказал: «Деньги закончились. Мы должны продавать этот чип уже сегодня. Мы не можем ждать, пока он попадёт в серийные автомобили». Но как продавать технологию, если продукт, ради которого всё создавалось, ещё не готов для массового рынка?

В конце концов придумали устройство для вторичного рынка — aftermarket-продукт. Небольшая коробочка, которую крепили на лобовое стекло автомобиля. Спереди располагалась камера, а внутри — наш чип. Он анализировал дорожную ситуацию и передавал сигналы на дисплей на приборной панели.

Система могла предупредить водителя, что до столкновения с автомобилем впереди осталось примерно 2,5 секунды. Помогала сохранять дистанцию. Если водитель подъезжал слишком близко к другой машине или выезжал из своей полосы без включённого поворотника, устройство подавало звуковой сигнал. Нас этот рынок не слишком интересовал. Наша цель заключалась в том, чтобы устанавливать технологию непосредственно на автомобильном конвейере. Но деньги были нужны уже сейчас, поэтому мы решили: ладно, будем продавать это устройство, немного заработаем и продолжим разработку.

Неожиданно продукт заинтересовал другие компании. Страховые хотели выяснить, поможет ли он сократить количество аварий и сэкономить на выплатах. Службы безопасности интересовались, можно ли с помощью такой системы снизить аварийность в стране.

Я никогда не забуду вечер, когда генеральный директор рассказал нам результаты испытаний, проведённых сторонними организациями. Это был большой корпоративный ужин. Генеральный директор Зеэв Дгани, который впоследствии вывел компанию на биржу, поднялся, чтобы произнести традиционную речь. Вы же знаете, как обычно выступают руководители компаний на подобных мероприятиях: «Мы добиваемся успехов. Работайте усерднее. Мы достигнем большего». Чтобы произнести эти три предложения, им обычно требуется 20–30 минут.

Но в тот вечер всё было иначе. На лице генерального директора не было привычной улыбки. Он не читал стандартную речь. Он посмотрел на нас и сказал: «Знаете что, ребята? Мы спасаем жизни».

Мы удивились. Адаптивный круиз-контроль казался роскошной функцией для автомобилей. Какое ещё спасение жизней? Оказалось, что компании, сравнивавшие поведение водителей с нашей системой и без неё, получили весьма убедительные результаты. Водители, которые пользовались устройством, значительно реже попадали в аварии. А если столкновение всё же происходило, то авария, которая могла закончиться смертью, иногда ограничивалась повреждённым бампером. Система заранее предупреждала водителя об опасности, и тот успевал нажать на тормоз.

Тогда Mobileye изменила направление. Мы перестали быть компанией, которая просто производит устройство для автомобилистов. Мы поняли, что работаем в индустрии безопасности.

От предупреждения об аварии к системам ADAS

Так мы в компании осознали, что существует целая отрасль — ADAS (Advanced Driver Assistance Systems), то есть передовые системы помощи водителю. И наша технология могла найти гораздо больше применений, чем мы изначально представляли.

Если система может предупредить человека о неминуемом столкновении, почему бы не научить её самостоятельно нажимать на тормоза? Так появилась функция автоматического экстренного торможения — AEB (Automatic Emergency Braking).

Если она может предупредить водителя, что автомобиль выезжает из полосы, почему бы не помочь ему оставаться в пределах разметки? Это функция удержания полосы движения — LKA (Lane Keeping Assist).

Эти возможности постепенно превратились в отдельную индустрию. Правительства учитывают наличие систем безопасности при оценке автомобилей. Страховые компании могут предлагать скидки на полисы для машин, оборудованных такими функциями.

Mobileye удалось объединить различные функции ADAS в одном чипе. Сегодня компания занимает более 75% мирового рынка таких систем, а её технологии установлены более чем в 250 миллионах автомобилей. И это был не последний поворот в развитии компании.

Мы были в стране стартапов

Однажды несколько наших инженеров пришли к руководству и сказали: «Знаете, мы управляем тормозами, газом и рулём. По сути, мы контролируем автомобиль. Почему бы нам не создать автономную машину?» Во многих других компаниях они наверняка услышали бы в ответ: «У нас нет клиентов на автономные автомобили. Возвращайтесь к работе». Но мы были в Израиле — в стране стартапов. Поэтому генеральный директор ответил: «Интересная научная идея. Возьмите вот эту Audi и попробуйте что-нибудь с ней сделать в гараже».

Инженеры собрали небольшую команду, взяли три чипа, соединили их на одной плате и подключили к восьми камерам, которые охватывали автомобиль со всех сторон. Всего за год они создали автономный автомобиль, работавший исключительно на камерах. Эта машина проехала от Иерусалима до Мёртвого моря в режиме, при котором водителю не нужно было держать руки на руле.

Автономный автомобиль без дорогих сенсоров

Я подчёркиваю, что автомобиль работал только на камерах, потому что другие игроки рынка в то время использовали лидары — большие датчики, которые вращаются и которые, например, Google устанавливал на крыши своих машин. Один такой датчик тогда стоил более 100 тысяч долларов. А мы заставили автомобиль проехать от Иерусалима до Мёртвого моря без участия водителя, используя платформу, которая в общей сложности стоила около двух тысяч долларов. Это совершенно другая экономика. У такой системы был шанс стать коммерчески жизнеспособной. Правда, клиентов именно на автономные автомобили у нас тогда ещё не было. Зато были заказчики на системы ADAS.

И вот к нам пришла Tesla: «Что это такое? Мы хотим это иметь!» За ней заинтересовались Audi, Nissan, Volkswagen и практически все крупные автомобильные компании, которые вы можете назвать. Почти все. Кроме Toyota. А ведь именно Toyota когда-то дала нам первые деньги на проверку идеи Амнона. Однако потом компания заявила: «Вы доказали, что это возможно. Мы японцы, работаем для японцев. До свидания». И ушла к NEC (японскому аналогу Intel).

Toyota попросила NEC создать мощный процессор для обработки изображений. Разумеется, нельзя упрекать компанию за то, что она работает со своими партнёрами. Но знаете что? Я никогда не забуду день, когда нам сообщили, что Toyota выехала из автосалона на автомобиле с чипом NEC — и этот чип сгорел сразу после включения. Почему так произошло?

Как работает чип Mobileye

Базовая архитектура компьютера известна как архитектура фон Неймана. Если упростить, она состоит из памяти, блока управления и математического блока, который выполняет вычисления. Например, когда вы смотрите фильм на телефоне, файл хранится в памяти, программа управляет его воспроизведением, а процессор выполняет необходимые операции, чтобы изображение появилось на экране.

Очевидно, NEC создала универсальный чип, построенный по такому принципу. Наш был другим: он должен был выполнять только те операции, которые необходимы для анализа дорожной ситуации. Объясню на примере трекера — одного из блоков, за разработку которого отвечал я. Его задача — отслеживать автомобили кадр за кадром. Допустим, нужно следить за Ferrari, который движется по дороге.

Человек видит автомобиль как изображение, но для чипа это всего лишь набор чисел. У каждого пикселя есть своё значение. Мы используем чёрно-белое изображение, поскольку обрабатывать его проще, чем цветное. Для каждого пикселя выделяется восемь бит, что даёт 256 возможных значений — от чёрного до белого со всеми оттенками серого.

Таким образом, изображение превращается в набор чисел, а визуальная задача — в математическую. Чтобы отслеживать автомобиль, нужно сравнить два последовательных кадра и определить, насколько изменилось его положение. Для этого чип сопоставляет значения соответствующих пикселей, вычитает одно из другого и суммирует разницу. Если результат близок к нулю, изображение почти не изменилось. Если разница велика, автомобиль мог сместиться или вообще исчезнуть из поля зрения.

На обычном компьютере для этого пришлось бы постоянно обращаться к памяти, получать пиксели, выполнять вычисления и переходить к следующим. Если делать это для тысяч пикселей с частотой 30 кадров в секунду, процессор будет испытывать огромную нагрузку. Поэтому мы разработали специализированное аппаратное обеспечение. Вместо универсального процессора создали систему, которая одновременно получает строки пикселей из двух изображений и обрабатывает их с помощью отдельных блоков вычитания и сумматора. Пока выполняется одна операция, следующие данные уже поступают в систему.

Это называется конвейерной обработкой. Она позволяет чипу работать быстро и эффективно, не расходуя лишние ресурсы. Благодаря этому его можно разместить в небольшом устройстве на лобовом стекле автомобиля. Он работает даже в жаркой пустыне, летом, без вентилятора и не перегревается.

В 2008 году мы получили награду за лучший электронный дизайн в автомобильной индустрии. И, вероятно, это одна из причин, по которой впоследствии нами заинтересовалась Intel.

Почему Intel решила купить Mobileye

В 2014 году Intel объявила о партнёрстве с BMW и Mobileye. Мы заявили, что вместе выведем на рынок коммерчески доступный автономный автомобиль. Для Mobileye это был первый крупный контракт в сфере автономного транспорта.

Но внутри Intel ситуация поначалу выглядела несколько иначе. В компании смотрели на партнёров и не совсем понимали, зачем им нужна Mobileye. BMW производит автомобили — это понятно. Но Mobileye делает чипы. Intel тоже делает чипы. Более того, почти вся электронная плата управления автомобилем состояла из компонентов Intel. И только один чип на ней был не их.

Можете догадаться, чего хотела Intel? Избавиться от нас. Представители компании каждый день приходили в Mobileye и расспрашивали, как работают наши интерфейсы, как мы создали те или иные решения. Они пытались разобраться в нашей технологии, чтобы самостоятельно её воспроизвести. Но через несколько месяцев произошло нечто неожиданное. Генеральный директор Intel приехал в Израиль, собрал сотрудников Mobileye в Иерусалимском театре и со сцены сказал: «Мы наблюдали за вами несколько месяцев. И решили, что лучше купить вас, чем победить».

Так и состоялся экзит. Intel приобрела Mobileye за 15,3 миллиарда долларов.

Эта сделка имела значение не только для нашей компании. В Израиль поступило столько денег, что это отразилось даже на валютном курсе. Но ещё важнее было то, как после этого начали воспринимать страну. Генеральный директор Intel, объявляя о сделке в эфире международного телеканала, сказал: «Знаете, Intel в такой же степени израильская компания, как и американская».

Формально это не совсем так: Intel — американская компания, у которой есть крупные подразделения в Израиле. Важно было именно то, что руководитель одного из крупнейших производителей чипов в мире публично подчеркнул израильскую составляющую этой истории.

Mobileye, кстати, тоже не позиционировала себя как израильская компания. Мы были зарегистрированы в Нидерландах, а в Иерусалиме находился наш центр исследований и разработок. Тогда многие компании старались не слишком подчёркивать свою связь с Израилем. Но после сделки с Intel ситуация изменилась. Вдруг все захотели ассоциировать себя с Израилем. Произошло то, что я называю сменой парадигмы. Люди начали смотреть на Израиль не только как на маленькую страну со сложной политической ситуацией и проблемами безопасности, но и как на инновационную сверхдержаву. Как на место, откуда мир получает науку, технологии, медицинские разработки и промышленные решения.

Что нужно, чтобы создать технологическую компанию

Несколько лет назад в Израиль приехала группа инвесторов из Китая. Они представляли Sinochem Corporation — компанию, связанную со строительством Шанхайских башен. Вместе с генеральным директором и примерно двадцатью топ-менеджерами они провели в Израиле две недели, изучая опыт местных компаний. Их интересовало, в чём секрет израильских инноваций и как создавать успешный технологический бизнес. Они побывали во многих компаниях и только потом добрались до меня. Они хотели узнать конкретно: как мы создали Mobileye? Как нам это удалось?

Я ответил, что нашего генерального директора об этом спрашивали много раз. На одном из корпоративных ужинов он даже подвёл итог и рассказал, что нужно для создания такой компании. Во-первых, нужна новаторская идея. Что-то, что другие считают невозможным. Например, обнаружение трёхмерных объектов в трёхмерном пространстве с помощью одной камеры.

Во-вторых, нужно уметь выдерживать финансовые удары. История о том, как у нас закончились деньги и пришлось срочно искать способ продавать чип, — лишь один из многих подобных случаев. Мы не раз оказывались в шаге от банкротства. Если бы тогда мы не нашли выход, вы бы никогда не услышали о Mobileye. Мы брали кредиты, привлекали инвестиции, сокращали команды и делали всё возможное, чтобы компания оставалась на плаву.

В-третьих, нужна выдержка. Нельзя рассчитывать, что экзит состоится через два, пять или даже десять лет. Mobileye вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу через 14 лет после основания. Ещё три года понадобилось, чтобы компанию приобрела Intel. В общей сложности — 17 лет без экзита.

И наконец, нужно уметь менять направление, делать пивот. Мы начинали с адаптивного круиз-контроля, затем перешли к системам ADAS, а впоследствии — к автономным автомобилям. Если бы мы упрямо держались только первоначального замысла, история Mobileye могла бы сложиться совершенно иначе.

Генеральный директор любил цитировать Томаса Джефферсона: «Я верю в удачу и заметил: чем усерднее я работаю, тем больше мне везёт». Как раввин, я позволил себе немного перефразировать эту мысль. Я верю, что чем усерднее человек работает, тем больше Бог ему помогает. Я верю, что есть Творец и Он хочет, чтобы мы исправляли мир. Если мы стараемся исполнять Его волю, Он помогает нам в этой работе.

Гид, сопровождавший китайских инвесторов, услышал это и сразу подбежал ко мне: «Забудьте о Боге! Они же стопроцентные атеисты!». Я посмотрел на гостей и сказал: «Итак, я слышал, что вы атеисты». Они улыбнулись и кивнули.

Тогда я оставил им вопрос, на который, как мне кажется, нет простого ответа. Вопрос о еврейском народе. Две тысячи лет назад евреи жили на этой земле. Затем пришли римляне, изгнали нас и рассеяли по всему миру. Где бы мы ни оказывались, нас не слишком любили, а часто пытались уничтожить. И продолжают пытаться до сих пор.

Но мы выжили. Более того, вернулись на свою землю, восстановили страну и добились такого успеха, что теперь люди со всего мира приезжают сюда, чтобы понять, как это стало возможным. Марк Твен ещё в XIX веке писал: «Всё в мире смертно, кроме еврея. В чём секрет его бессмертия?» История еврейского народа не вписывается в привычные закономерности исторического развития. Тогда я спросил китайских инвесторов: как вы это объясните? Кто-то называет это удачей. Я называю это помощью Бога.

Как я прошёл собеседование в IBM Israel

Конечно, я отправил резюме в компанию и получил приглашение на собеседование с генеральным директором IBM Israel Йосефом Равивом. Он был одним из людей, которые фактически закладывали основы израильской технологической индустрии. Ещё в 1970-х годах он привёз IBM в кампус Техниона в Хайфе — задолго до того, как слово «стартап» стало привычным.

Мы встретились в отеле Beverly Hills Hilton. Он сказал, что моё резюме выглядит неплохо, но мне нужно пройти техническое собеседование. Сам он провести его не мог, зато руководитель группы разработки чипов на следующей неделе должен был быть в аэропорту Сан-Франциско. Могу ли я встретиться с ним там? Я подумал, что билет в Сан-Франциско обойдётся дешевле, чем билет в Израиль, и согласился.

Руководителя звали Арун Арун. Он был известным человеком в технологической среде: в своё время стал первым генеральным директором Apple Israel, возглавлял Израильское инновационное управление, а тогда руководил группой разработки чипов в IBM. Мы встретились в VIP-зале аэропорта. Казалось, всё должно пройти очень просто. Но Арун также был заведующим кафедрой компьютерных наук в Технионе, поэтому его представление о техническом собеседовании заключалось в том, чтобы задавать мне вопросы из экзаменационных билетов для собственных студентов.

Вокруг люди смотрели телевизор, слушали музыку, отдыхали, а я пытался отвечать на вопросы, к которым даже не был должным образом подготовлен. Собеседование я провалил. Арун поблагодарил меня, я собрал вещи и ушёл.

Дойдя до выхода из VIP-зала, я вдруг подумал: «Боже мой, ты только что упустил свой шанс переехать в Израиль. Нельзя этого допустить». Я развернулся и снова пошёл к Аруну. Он сидел на диване. Я сказал: «Послушайте, вы знаете то, чего не знаю я. Но вы не знаете того, что знаю я. Я почти десять лет работаю в этой индустрии, разрабатывал разные интересные проекты. В частности, работал над системой "Звёздных войн"».

Речь шла не о фильме. В конце 1980-х — начале 1990-х годов президент США Рональд Рейган опасался, что Советский Союз может запустить межконтинентальные баллистические ракеты по Соединённым Штатам. Поэтому была запущена Стратегическая оборонная инициатива, которую называли «Звёздными войнами». Идея заключалась в том, чтобы разработать ракеты, способные уничтожать советские ракеты в космосе.

Но как проверить, будет ли такая система работать? Можно запустить две ракеты в космос и посмотреть, перехватит ли одна из них другую. Но это слишком дорого и рискованно. Нужно было создать способ проверять систему ещё до реального запуска.

Мне поручили разработать IRSP — проектор инфракрасной картины (Infrared Scene Projector). По сути, это был видеопроектор, который должен был воспроизводить условный «фильм» о летящих ракетах. Камера, установленная в носовой части американской ракеты, фиксировала бы эту картину, а инженеры могли бы проверять, как система отслеживает цель.

Звучит просто, но речь шла не об обычном видео. Ракеты использовали тепловое наведение, поэтому изображение нужно было создавать в инфракрасном диапазоне. Для этого потребовалась огромная система с лазерными лучами и специальным экраном, на котором нужная картина формировалась с помощью тепловых пятен.

Я рассказал Аруну, над чем работал. Он снова поблагодарил меня, я собрал вещи и ушёл. Примерно через неделю мне позвонил Йосеф Равив и сказал: «Мы хотим предложить тебе работу».

Я пришёл к жене и сообщил: «У меня есть хорошая новость и плохая. Хорошая — мы получили работу. Плохая — нам предлагают вдвое меньшую зарплату, чем мы получаем в Лос-Анджелесе». Она ответила: «Нормально».

Я никак не мог понять, как это может быть нормально. В Лос-Анджелесе мы не жили в роскоши. Как можно переехать в Израиль и выживать на половину прежнего дохода? Но жена сказала: «Другие же как-то живут. И мы будем жить».

Сократить бюджет вдвое оказалось непросто. Если погуглить советы по экономии, первой обычно будет рекомендация перестать покупать кофе навынос. Но мы эту стадию давно прошли. В Лос-Анджелесе у меня была собственная машина с 16 лет. Там без автомобиля практически невозможно жить. А в Израиле я уже не мог позволить себе машину, поэтому ездил на работу автостопом.

Помните, мы говорили, что Израиль — маленькая страна? Так вот, в первый рабочий день меня подвёз сам Йосеф Равив, генеральный директор IBM Israel, на своём «Роллс-Ройсе». Правда, в 1992 году в Израиле «Роллс-Ройсов» не было. Это был Volvo. Но тогда он ощущался примерно как «Роллс-Ройс» в Лос-Анджелесе. Так что начало было неплохим.

Первые годы в израильских технологических компаниях

Хайфа — прекрасный город. Именно в IBM Israel я научился проектировать чипы, и с профессиональной точки зрения эта работа была для меня очень полезной. Но в социальном плане всё оказалось гораздо сложнее. В Хайфе тогда почти не было людей, ведущих религиозный образ жизни, да и англоязычной среды не хватало. У меня не было родственников, не было привычного круга общения. По сути, я чувствовал себя одиноким.

Примерно через год я сказал жене: «Я больше не могу. Либо возвращаюсь в Лос-Анджелес, либо мы переезжаем куда-нибудь ещё». Как раз тогда у моего друга был стартап в Иерусалиме. Мы подумали: отлично, в Иерусалиме есть англоязычные люди, религиозная среда, друзья. Перед моим уходом из IBM мне устроили небольшую прощальную вечеринку. Коллеги спросили, куда я ухожу и чем занимается компания, ради которой я оставляю IBM.

Я рассказал им о стартапе. Они посмотрели на меня и сказали: «Ты уходишь из IBM Israel ради этого? Это же глупая идея!» И они были правы. Стартап закрылся примерно через три месяца, и я снова остался без работы. Но по крайней мере теперь я был без работы в Иерусалиме.

Я начал искать новую должность и примерно через две недели нашёл другой стартап в Герцлии-Питуах — одном из центров исследований и разработок к северу от Тель-Авива.

Компания называлась OptiBase. Она разрабатывала системы MPEG — технологию сжатия и распаковки видео, которое мы сегодня смотрим на телефонах. Если бы не MPEG, для хранения фильмов пришлось бы носить с собой что-нибудь размером с холодильник.

Это были 1993–1994 годы, начало эпохи MPEG. Мы работали над одними из первых подобных систем. Мне поручили создать первую систему видео по запросу для самолётов.

Если вы смотрели фильмы во время перелёта, возможно, пользовались системой, похожей на ту, над которой работал я. В 1994 году всё было иначе: если пассажир хотел посмотреть фильм, он ждал, пока стюардесса вставит кассету, и смотрел то, что выбрали для него, в определённое время. Если начиналась турбулентность, просмотр и вовсе мог прерваться.

Мы создавали первые системы видео по запросу. Работа была замечательной, но ежедневные поездки из Иерусалима в Герцлию-Питуах стали настоящим испытанием. Моя жизнь состояла из дороги, еды, сна, работы и снова дороги. Примерно через год я решил, что больше так не могу. В то время друг предложил мне работу в компании NDS — News Digital Systems. Она находилась неподалёку от Иерусалима и принадлежала медиакорпорации Руперта Мёрдока News Corporation, в которую входили Fox News, B-Sky-B и другие структуры.

Компания развивала платное телевидение. Мы разрабатывали специальный чип шифрования, который кодировал видео перед трансляцией. Если в вашем телевизоре был такой чип, он расшифровывал сигнал, и вы могли смотреть платные каналы.

В NDS я работал с 1995-го по 2000 год. Перед тем как уйти из OptiBase, один из друзей спросил меня, выкупил ли я свои опционы. Для тех, кто не сталкивался с этим понятием: когда вы устраиваетесь в частную технологическую компанию, вам могут предоставить право в будущем приобрести её акции по заранее определённой цене. Это и есть опционы. Если компания выходит на биржу, они могут стать очень ценными. Если нет — могут ничего не стоить.

Когда вы увольняетесь, обычно нужно решить, что делать с этими правами: выкупить их или отказаться от них. Я сказал другу, что у меня нет на это денег и что риск слишком велик. Он посмотрел на меня и ответил: «Ты что, с ума сошёл? Мы же инженеры! Инженеры не разбогатеют только на зарплате. Вся суть в опционах. Нельзя оставлять их на столе».

Я согласился, что это хороший совет, но к тому моменту уже не выдерживал дороги между Иерусалимом и Герцлией. Денег на выкуп опционов у меня не было. Поэтому я отложил эту мысль и пошёл работать в NDS.

Крах доткомов и самый сложный период карьеры

2000 год стал временем, когда интернет приобрёл невероятную популярность. Все поняли, что это следующая большая технологическая революция. Начался так называемый бум доткомов.

Если посмотреть на график NASDAQ, то до 1990-х годов он рос довольно спокойно. А в конце десятилетия фондовый рынок резко пошёл вверх. Инвесторы были готовы вкладывать деньги почти в любой бизнес, связанный с интернетом. Можно было продавать зубные щётки, но если назвать компанию Toothbrushes.com, казалось, что ты уже миллионер. В Израиле это тоже было заметно. Почти каждый небольшой офис превращался в очередной интернет-стартап.

Я подумал: вот он, мой шанс. Нужно воспользоваться советом друга, пойти работать в стартап и получить опционы. Я уволился из NDS и присоединился к компании OnePath. Она занималась технологией fiber to the home — прокладкой оптоволоконной связи непосредственно к домам. Сегодня это обычное дело, но в 2000 году мы пытались развернуть одни из первых подобных систем в мире. Мне поручили разработать сетевой чип.

Компания предложила мне зарплату и опционы. Руководство объяснило, что у него есть финансирование на год, а затем компания планирует выйти на фондовый рынок, привлечь новые средства и продолжить работу. Но следующий год оказался годом краха доткомов.

Если раньше инвесторы соглашались платить за технологические компании огромные суммы, то теперь начали задавать вопросы: почему двое парней в гараже, создавшие веб-сайт, должны стоить в тысячу раз больше, чем зарабатывают? Это не имело смысла. Инвесторы начали продавать акции. Продавали все. Менее чем за год рынок сократился вдвое.

Это интересная история для курсов по экономике, финансам или инвестициям. Но пережить её на собственном опыте совсем не интересно. Когда рынок падает, компании закрываются, экономика замедляется, а люди теряют работу. Именно это произошло со мной. OnePath закрылась, и я снова остался без работы. На этот раз ситуация была гораздо хуже. Это было абсолютное дно моей карьеры. Я безработный, мои друзья-инженеры тоже без работы, небольшие технологические компании обанкротились, крупные сокращают персонал. Все вокруг пытаются понять, что делать дальше.

Тогда мне пригодилась одна идея из еврейской философии. Она происходит из Талмуда — сборника еврейских законов, преданий и размышлений о том, как жить. Эта история связана с рабби Акивой, одним из великих учителей еврейской традиции. Его жизнь была непростой, но у него был философский принцип, который помогал преодолевать трудности. Он звучит так: «Гам зу ле-това» — «И это тоже к лучшему».

Это не означает, что всё вокруг хорошо. Не означает, что нужно делать вид, будто проблем не существует. Речь о другом: я лишь маленькая часть огромной картины, которую не могу увидеть целиком. Я не всё понимаю, но верю, что в происходящем есть определённый смысл. Поэтому не собираюсь останавливаться. Нужно собрать осколки и двигаться дальше.

Этому нужно учиться на мелочах. Например, идёте по пляжу, ударили палец на ноге — скажите себе «Гам зу ле-това» и продолжайте свой день. Если натренируетесь, то сможете так же реагировать, когда обнаружите под дворником автомобиля штраф за парковку на 200 долларов.

А потом наступит момент, когда вы потеряете работу, все ваши друзья окажутся безработными, а на вашем иждивении будут пятеро детей, жена и ипотека. Тогда вы просто сядете и начнёте рассылать резюме. Именно это я и сделал.

Как я попал в Mobileye

В конце концов, после долгих недель мне всё же поступило предложение от крупной технологической компании в Тель-Авиве. Но я отказался, потому что всё ещё хотел работать в стартапе и получить опционы. Я не забыл совет друга. Потом мне предложили работу в стартапе в Модиине. Но компания занималась интернет-технологиями, а с интернетом я уже хотел завязать.

Я продолжал искать. И однажды друг сказал: «Ты ведь когда-то работал с парнем в NDS. Сейчас он в стартапе в районе Рамот, неподалёку от Иерусалима. Компания занимается чем-то связанным с автомобилями».

Машины людям нужны всегда, подумал я. Это звучало гораздо лучше очередного интернет-проекта. Так я попал в небольшой автомобильный стартап, который впоследствии стал Mobileye. Тот самый, который Intel приобрела за 15,3 миллиарда долларов.

И теперь, когда я рассказываю эту историю, мне кажется, что принцип «Гам зу ле-това» действительно работает. Можно потерять работу, оказаться в сложной ситуации, не получить желаемого результата. Но это не означает, что путь окончен. Иногда нужно просто продолжать двигаться, даже если пока не понимаешь, куда именно он тебя приведёт.