Głównym wyzwaniem nie jest „powiedzieć więcej”, ale powiedzieć tak, aby miało to sens: Daria Niszczeta, kierowniczka komunikacji wewnętrznej firmy farmaceutycznej „Darnica”

„Komunikacja dzisiaj to szacunek dla osoby po drugiej stronie rozmowy. I chyba właśnie to jest najtrudniejsze, ale też najważniejsze” — wyjaśnia Daria Niszczetaa, kierowniczka komunikacji wewnętrznej firmy farmaceutycznej „Darnica” — liderka zespołu ds. rozwoju marki pracodawcy i kultury.

Jej zespół realizuje wiele inicjatyw społecznych i programów, które stały się „oparciem dla ludzi” i pomagają utrzymać stabilność ponad tysiącosobowego kolektywu.

Jest to niezwykle ważna praca, ponieważ chodzi o produkcję na dużą skalę. Obecnie „Darnica” jest liderem krajowego rynku farmaceutycznego, produkuje ponad 180 rodzajów leków i piąty rok z rzędu znajduje się na liście największych prywatnych przedsiębiorstw Ukrainy.

W ekskluzywnym wywiadzie dla UA.News Daria Niszczetaa opowiedziała, dlaczego jej zespół przebudował paradygmat komunikacji wewnętrznej w firmie i odszedł od klasycznego formatu: marka mówi — ludzie słuchają. O zwycięstwie w HR PRO AWARDS 2025 w kategorii indywidualnej „Najnowsza gwiazda” oraz o nowych wyzwaniach dla specjalistów ds. komunikacji w warunkach wojny i zaostrzonej konkurencji na rynku.

O zwycięstwie w HR PRO AWARDS 2025 w kategorii indywidualnej „Najnowsza gwiazda”
 

Zwycięstwo w kategorii „Najnowsza gwiazda” — formalnie moje, ale w rzeczywistości zespołowe.

Szczerze wierzę, że 1+1 nie zawsze równa się 2. Czasami może to być 11 — gdy obok są ludzie, którzy wzmacniają, uzupełniają, wierzą w ciebie i twoje pomysły. Kiedy dają ci swobodę próbowania, popełniania błędów, tworzenia — i nie stawiają ograniczeń tam, gdzie można się rozwijać. Dla mnie taka przestrzeń zaufania jest bezcenna.

Ta nagroda jest dla nas ważna. Nie chodzi o to, że „osiągnęliśmy cel i uspokoiliśmy się”, ale o to, że w „Darnicy” zmierzamy we właściwym kierunku. Jednocześnie przypomina nam, że nie można się zatrzymywać. Dzisiejszy świat to taka „nienormalna normalność”. Wiecie, jak u Lewisa Carrolla: aby pozostać w miejscu, trzeba biec z całej siły. A żeby gdzieś dotrzeć — trzeba biec dwa razy szybciej.

I właśnie to utrzymuje nas w tonusie: bycie odważnymi, otwartymi na nowe pomysły, praca nie z inercji, ale z ciekawością. Patrzeć na rynek oczami teraźniejszości, być „tu i teraz”, nawet nie „jutro”, a tym bardziej nie „wczoraj”.

Podsumowując: dla naszego zespołu takie uznanie jest jak latarnia morska: nie zwalniać tempa, ale też nie biec na oślep. Biec świadomie, z zapałem, razem.

O życiu i planowaniu w krótkich terminach

W dziale ustaliliśmy, że obecnie żyjemy krótkimi iteracjami, szczerze mówiąc. Pod koniec ubiegłego roku przeprowadziliśmy sesję strategiczną, określiliśmy kluczowe kierunki pracy. Ale życie wprowadziło swoje korekty w związku ze stanem gospodarki, wojną i sytuacją, która powstała na rynku w naszej branży i firmie.

Trzymaliśmy się ustalonej linii, ale działaliśmy bezpośrednio krótkimi ścieżkami. Planowaliśmy mniej więcej na trzy miesiące do przodu, a dopiero potem wprowadzaliśmy korekty. W rzeczywistości nie było to takie łatwe. Ponieważ wszyscy przyzwyczailiśmy się do długoterminowego planowania, przynajmniej na pięć lat do przodu. Ale teraz to nie działa. Przynajmniej w naszej branży, w naszej firmie to nie działało.

O najtrudniejszych aspektach pracy z ludźmi

Najtrudniejsze w pracy z ludźmi jest to samo, co było zawsze: ludzie, ponieważ wszyscy jesteśmy różni. Każdy ma swoje wyzwalacze, swoje tempo, swoje wartości, a zebranie tego wszystkiego razem tak, aby wszystkim było dobrze, zawsze stanowi wyzwanie. Równowaga — to moje główne zadanie. Równowaga między szczerością a poprawnością, między szybkością a troską, między wynikiem a człowieczeństwem.

Ale dzisiaj, w czasie pełnoskalowej wojny, zadanie to stało się jeszcze bardziej wymagające.

Ludzie i tak żyją w stanie podwyższonej emocjonalności, więc ten sam filtr empatii, który wcześniej był „mile widziany”, teraz stał się „koniecznością”. My, którzy pracujemy z ludźmi i komunikacją, musimy utrzymywać inteligencję emocjonalną włączoną 24/7 — nie jako modną umiejętność, ale jako zasadę etyki zawodowej.

Zanim coś powiem lub napiszę, zawsze sprawdzam:

Czy to na pewno stosowne? Czy to na pewno nie zrani? Czy to wspiera, czy wywiera presję? Czy to dodaje sensu, czy tylko szumu?

Komunikacja dzisiaj polega na szacunku dla stanu osoby po drugiej stronie rozmowy. I chyba właśnie to jest najtrudniejsze, ale też najważniejsze.

Zdjęcie: firma farmaceutyczna „Darnica”

Co robi firma farmaceutyczna „Darnica” w zakresie komunikacji wewnętrznej, aby utrzymać wysoką pozycję
 

Obecnie nie wystarczy po prostu „informować ludzi”. Trzeba tworzyć komunikację, która jest żywa, szczera i adekwatna. Dlatego całkowicie przebudowaliśmy naszą paradygmat komunikacji wewnętrznej.

Wcześniej obowiązywał klasyczny format: marka mówi, ludzie słuchają.

Dzisiaj świat wygląda inaczej. Dlatego przeszliśmy na logikę mediów społecznościowych: żywe historie, prosty format, minimum patosu, maksimum interakcji.

Mamy własną platformę wewnętrzną, która działa jak sieć społecznościowa. Tam każdy może być twórcą treści: dzielić się wiadomościami, pokazywać kulisy procesów, wspierać kolegów. Nie ma już bariery „hierarchia — komunikacja”. Można napisać do każdego bezpośrednio, zadać pytanie, uzyskać szybką odpowiedź. Wszyscy są dostępni dla wszystkich — i to jest siła.

Zrezygnowaliśmy z dużego korporacyjnego podejścia „jeden format — jedna publiczność”. Ludzie są różni — i potrzebują różnych przestrzeni. Dlatego zaczęliśmy wspierać społeczności, które powstają organicznie.

Pierwszą falą był ruch wolontariacki. Potem pojawili się ambasadorzy AI, społeczność kobieca, społeczności sportowe. A najnowszą — społeczność e-sportowa, zainicjowana przez naszych młodych kolegów. Wydaje się, że nie jest to oczywiste dla firmy farmaceutycznej, ale to jest ich środowisko, ich zainteresowania — a my, jako biznes, musimy to dostrzegać i wspierać, a nie „wyrównywać do średniej”.

W istocie zrezygnowaliśmy z pozycji „nadajemy” i przeszliśmy do pozycji „tworzymy środowisko, w którym ludzie chcą się angażować”. To inna filozofia. To właśnie pomaga nam utrzymywać stabilność, zaufanie i zaangażowanie w czwartym roku wojny — kiedy uczciwość, człowieczeństwo i wzajemne wsparcie znaczą więcej niż formalności.

Zdjęcie: firma farmaceutyczna „Darnica”

O najtrudniejszych wyzwaniach w komunikacji wewnętrznej
 

1. Wojna i nadwrażliwość odbiorców

W pierwszych miesiącach wojny na pełną skalę wszyscy znaleźliśmy się w sytuacji, w której każda nieostrożna komunikacja mogła zranić. Ludzie byli wyczerpani, przestraszeni, przeciążeni. Największym wyzwaniem było umiejętne mówienie szczerze, ale bez wywierania presji; wspieranie, ale bez nadmiernej czułostkowości; informowanie, ale bez przeciążania.

Była to wielka szkoła empatii.

2. Różne pokolenia pod jednym dachem

W naszej firmie pracują jednocześnie ludzie, którzy pamiętają produkcję jeszcze „sprzed ery smartfonów”, oraz ci, którzy nigdy nie żyli bez TikToka. Mają różne oczekiwania, różne tempo, różny język.

Wyzwaniem było stworzenie komunikacji, w której wszyscy czują się jednakowo komfortowo — zarówno ci, którzy cenią jasność i stabilność, jak i ci, którzy oczekują szybkości, interaktywności i swobody wypowiedzi.

To zmusiło nas do zmiany formatów, kanałów i całej kultury dialogu.

3. Przejście od monologu marki do komunikacji między ludźmi

Kiedyś byliśmy klasyczną korporacją, w której marka „mówiła z góry”.

Najtrudniejsze było przełamanie tej starej struktury i stworzenie środowiska, w którym ludzie rozmawiają ze sobą bezpośrednio, bez pośredników i bez zbędnej hierarchii. Wymagało to nowej kultury zaufania — a zaufanie nie rodzi się w jeden dzień.

O nowych wyzwaniach, które nadchodzą
 

1. Przeciążenie informacjami

Dziś ludzie otrzymują wiadomości nawet podczas snu. Głównym wyzwaniem nie jest „powiedzieć więcej”, ale powiedzieć tak, aby miało to sens. Komunikacja ma być nie głośna, ale potrzebna.

2. Oczekiwania dotyczące człowieczeństwa i przejrzystości

Pracownicy chcą rozumieć nie tylko „co się dzieje”, ale także „dlaczego”, „kto podejmuje decyzje” i „jak to wpłynie na mnie”. To podnosi poprzeczkę przejrzystości — i słusznie. Jednak jest to trudne, bo w niestabilnych czasach nawet liderzy nie mają odpowiedzi na wszystkie pytania.

3. Sztuczna inteligencja w komunikacji wewnętrznej

Nowa fala to równowaga między automatyzacją a człowieczeństwem. Tak, sztuczna inteligencja może pomagać. Ale ludzie bardzo szybko wyczuwają, gdy mówi się do nich „martwym językiem”. Wyzwaniem jest wykorzystać technologie tak, by wzmacniały to, co ludzkie, a nie je zastępowały.

Zdjęcie: firma farmaceutyczna „Darnica”
 

O najbardziej skutecznych projektach
 

Spośród wszystkich naszych inicjatyw najbliższy mojemu sercu był projekt „Bycie Ukraińcami — to nasze”. Powstał on jeszcze na początku pełnoskalowej wojny, kiedy ludzie odczuwali silną potrzebę tożsamości, powrotu do swoich korzeni. Poczuliśmy, że firma powinna wspierać i stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogą głębiej poznawać siebie i swoją kulturę.

Na początku była to seria wykładów edukacyjnych — z języka ukraińskiego, literatury i historii. Zaprosiliśmy wspaniałych wykładowców, a za każdym razem panowała niezwykle energetyczna i ciepła atmosfera: ludzie słuchali, zadawali pytania, dzielili się swoimi historiami.

Później inicjatywa przerodziła się w coś znacznie większego. Organizowaliśmy tematyczne aktywności dotyczące naszego dziedzictwa kulturowego: stworzyliśmy zestawy upominkowe z zapomnianymi ukraińskimi symbolami, takimi jak oberek-pająk; wspólnie śpiewaliśmy kolędy; dzieliliśmy się rodzinnymi tradycjami; uruchomiliśmy wewnętrzną bibliotekę online. Pojawiły się nowe formaty, które łączyły ludzi nie wokół pracy, ale wokół tożsamości.

Było to prawdopodobnie najtrafniejsze i najlepiej zrealizowane rozwiązanie — odpowiedź pracodawcy na głęboki kulturowy głód ludzi w momencie, gdy było to naprawdę potrzebne. I szczerze mówiąc, ten projekt bardzo nas zbliżył.

Zdjęcie: firma farmaceutyczna „Darnica”

O wsparciu zdrowia psychicznego i dobrego samopoczucia pracowników

W „Darnicy” od dawna pracujemy z tematem zdrowia psychicznego — jeszcze przed lutym 2022 roku przygotowaliśmy program „Utrzymywać równowagę — to nasze”. Uruchomiliśmy go już podczas wojny na pełną skalę i stał się on na czas wsparciem dla ludzi. Program obejmuje indywidualne konsultacje z psychologami, wykłady, praktyki oraz narzędzia samopomocy. I ludzie rzeczywiście z nich korzystają.

Regularnie mierzymy stan emocjonalny zespołu, ale robimy to bardzo ostrożnie i etycznie. To informacje poufne: nie ujawniamy danych, ponieważ daliśmy ludziom słowo, że to bezpieczne. Korzystamy wyłącznie ze zbiorczych wskaźników, aby dostosowywać nasz program wsparcia i rozumieć, które formaty działają, a które nie.

Czy jako pracodawca możemy „wpłynąć” na emocjonalny stan ludzi? Byłoby nadmierną pewnością siebie uważać, że tak. Żyjemy w warunkach wojny i istnieją rzeczy, które są poza kontrolą firmy. Dlatego działamy inaczej: nie „leczymy” i nie rozwiązujemy za ludzi ich przeżyć. Dajemy narzędzia, możliwości i dostęp do profesjonalnego wsparcia. To znaczy — nie „czynimy dobra na siłę”, lecz tworzymy warunki, aby każdy mógł zadbać o siebie tak, jak tego potrzebuje.

Emocjonalne zmęczenie istnieje — i to jest szczere. Ale jednocześnie widzimy dojrzałość w tym, że ludzie zaczęli zwracać się po pomoc, mówić o swoim stanie i korzystać z dostępnych zasobów. I to jest ten postęp, który możemy wspierać — nie ingerując, lecz dając wędkę, aby każdy mógł „złowić swoją rybę”.

O ponownym uruchomieniu programów wsparcia emocjonalnego i rozwiązań komunikacyjnych

Mamy osobną politykę wsparcia obrońców, członków ich rodzin oraz program „Nasi silni”. Nie jest on statyczny — stale go aktualizujemy, ponieważ ludzie wracają z różnymi stanami, doświadczeniami i potrzebami. Obejmuje on zarówno podstawowe obowiązki pracodawcy, jak i rozszerzone możliwości programu wsparcia emocjonalnego, konsultacje prawne, rehabilitację lub wypoczynek w sanatorium oraz najwyższy pakiet ubezpieczenia medycznego. To oznacza, że nie jest to „pakiet socjalny”, ale systemowa odpowiedź biznesu na to, co robią dla nas nasi obrońcy.

Równolegle zmieniamy naszą komunikację. Budujemy kulturę poinformowania wojskowego: codziennie odbywa się minuta ciszy i grany jest hymn, mamy cyfrową ścianę pamięci, przeanalizowaliśmy wszystkie daty i święta, o których informujemy. Stworzyliśmy wewnętrzny przewodnik etyczny dotyczący tego, jak rozmawiać z osobami, które mają szczególne doświadczenia. To ważne, ponieważ niewiedza lub nieostrożne słowo może zranić równie mocno jak brak wsparcia.

Zdjęcie: firma farmaceutyczna „Darnica”

O trendzie wellbeing i dla jakich biznesów jest on przeznaczony

Wellbeing już dawno przestał być „miłym dodatkiem” czy zachodnią modą. Stał się koniecznością. Ludzie pracują w warunkach ciągłego stresu, niepewności i wysokiego tempa — a pracodawcy albo to uwzględniają, albo przegrywają.

Dziś wellbeing to programy kompleksowe. I dostęp do wysokiej jakości rozwiązań, które realnie wpływają na życie i długość aktywnego okresu zawodowego.

Czy jest to trend tylko dla zamożnych rynków lub dużych korporacji?

Nie. To trend dla wszystkich, którzy chcą zatrzymać ludzi. Nie chodzi o budżet, ale o filozofię: albo pracujesz z podejściem człowiekocentrycznym systemowo, albo nie pracujesz z nim wcale.

Czy programy wellbeing mogą skutecznie działać w Ukrainie w czasie wojny?

W „Darnicy” już przechodzimy tę drogę. Mamy kompleksowy program troski „Dbać — to nasze”. Obejmuje wszystkie kluczowe obszary wellbeing:

• dobrostan psychiczny,
• zdrowie fizyczne,
• wiedzę finansową,
• rozwój zawodowy,
• więzi społeczne,
• poczucie celu.
   

Ale najważniejsze nie jest to, że program ma strukturę, lecz to, co wprowadziliśmy wyjątkowego.

Oprócz standardowych ubezpieczeń medycznych i aktywności sportowych, wspólnie z organizacją „Silne serca” zrealizowaliśmy program zdrowia kardiologicznego — zarówno dla pracowników, jak i członków ich rodzin. Obejmował on pełny kardiologiczny check-up, po którym lekarz opracowywał plan leczenia, a firma pokrywała jego koszty przez sześć miesięcy. Równolegle prowadziliśmy szeroką kampanię informacyjną o ryzykach sercowo-naczyniowych — ponieważ są to choroby, które można kontrolować i realnie zmniejszyć śmiertelność.

Odzew był ogromny. Program odpowiedział na duże zapotrzebowanie i w zasadzie stał się pierwszą taką inicjatywą w naszej branży. Obecnie został zakończony, ale poważnie rozważamy uczynienie go stałą częścią naszej oferty.

Zdjęcie: firma farmaceutyczna „Darnica”

O cyfryzacji obszaru HR i pomocy AI

Skupiamy się na logice „człowiek + AI”, a nie „AI zastępuje człowieka”. Ludzie chcą czuć, że sztuczna inteligencja jest wzmocnieniem, a nie konkurencją. I tak naprawdę jest: prawidłowo zintegrowana sztuczna inteligencja przejmuje powtarzalne zadania, a przestrzeń dla człowieka tylko się powiększa.

Sama aktywnie korzystam ze sztucznej inteligencji w pracy. Jako osoba zajmująca się komunikacją widzę efekty dosłownie każdego dnia. Sztuczna inteligencja pomaga szybciej znaleźć sens, uporządkować myśli, pracować z tekstami, dobierać wizualizacje, analizować duże zbiory informacji. To tak, jakby mieć pod ręką bardzo inteligentnego asystenta, który się nie męczy i pracuje 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu.

Zawsze żartuję, że ChatGPT to moja koleżanka. Jest „dziewczyną”, całkowicie etyczną, grzeczną, wytrenowaną w patriotyzmie, różnorodności i szacunku dla ludzi.

Ale jest tu ważna uwaga: nie należy przesadzać z AI.

Ludzie natychmiast wyczuwają, kiedy komunikacja nie jest „żywa”. Dlatego zawsze pozostawiam ludzkie podejście jako podstawę: empatię, ton, poczucie stosowności. Sztuczna inteligencja to narzędzie, a nie substytut serca, które pisze.

Narzędzia cyfrowe mogą być bardzo potężne. Jednak moim zdaniem przyszłość HR to nie same technologie, ale sposób, w jaki łączymy je z człowieczeństwem.

O kluczowych zasadach lidera komunikacji wewnętrznej
 

W komunikacji istnieje podstawowa „higiena” — terminowość, wiarygodność, kompletność informacji. Nie podlega to nawet dyskusji. Ale dla lidera komunikacji wewnętrznej to nie wystarczy.

Dla mnie kluczową zasadą jest umiejętność partnerstwa.

Komunikacja sama w sobie jest jak powietrze. Sens nie rodzi się w gabinecie specjalisty ds. komunikacji, ale w zespołach, procesach, projektach. Dlatego specjalista ds. komunikacji musi być magnesem: słuchać różnych stron, zbierać opinie, filtrować szum i przekształcać to wszystko w jasne komunikaty, a czasem działania, decyzje, zmiany.

Drugą ważną zasadą jest etyka i równowaga.

Trzeba umieć zachować odpowiedni ton, brać pod uwagę okoliczności/sytuację. Zwłaszcza w warunkach wojny, kiedy jedno nieostrożne słowo może zranić.

Trzecią zasadą jest strategiczne, uporządkowane myślenie.

Rozumieć, dlaczego coś robisz, jaki rezultat chcesz osiągnąć. Oczywiście chaos to nowy porządek i budowanie strategii na lata naprzód — teraz to nie działa, ale zrozumienie krótkich perspektyw jest konieczne.

O nowych inicjatywach w komunikacji wewnętrznej

Pracujemy nad poszerzeniem grona twórców treści, ambasadorów, wewnętrznych influencerów. Nie tworzyć komunikacji „jako dział”, ale uczynić ją żywym ekosystemem, w którym ludzie sami tworzą sensy, historie i interakcje.

To chyba moja główna inicjatywa: budować pole informacyjne, w którym wszyscy są równi, wszyscy są wolni i wszyscy są bezpieczni. Bez strachu przed statusem, bez hierarchii, bez „właściwych” i „niewłaściwych” głosów. Tylko prawdziwi ludzie, ich historie i ich podmiotowość.

Czytaj także:
Ogólnokrajowa nagroda HR PRO AWARDS 2025: jak przebiegło najważniejsze wydarzenie w branży HR

Czytaj nas na Telegram i Sends