У Пакистані закликали бізнес розвивати здатність до навчання — Dawn
У Пакистані організаціям варто зосередитися не лише на впровадженні технологій та управлінських підходів, а й на розвитку внутрішньої здатності навчатися, ухвалювати рішення та адаптуватися до змін. Таку думку у колонці для Dawn висловив Асіф Саад, який консультує ради директорів і генеральних директорів зі стратегії, лідерства та організаційної трансформації.
Автор посилається на нещодавній звіт McKinsey, у якому названо три чинники, що змінюють організації у світі: технології та штучний інтелект, економічні й геополітичні потрясіння, а також зміни у складі робочої сили. Водночас пакистанський бізнес уже працює в умовах нестабільних витрат, невизначеного попиту, перебоїв у ланцюгах постачання та регуляторної невизначеності.
Залежність від керівника
На думку Саада, особиста компетентність засновника чи керівника не тотожна інституційній спроможності компанії. Він зазначає, що в деяких організаціях власник або найдосвідченіший менеджер ухвалює всі важливі рішення — від питань, пов’язаних зі складними клієнтами, до інвестицій, найму та операційних проблем.
Така модель може давати результат у короткій перспективі, однак створює залежність від однієї людини. Менеджери звикають передавати проблеми керівництву замість самостійного пошуку рішень, а досвід залишається зосередженим у кількох людей, а не закріплюється в системах, процесах і спільних управлінських підходах.
Більше актуальних новин читайте у Telegram-каналі UA.News.
Автор пов’язує це з труднощами наступництва. На його думку, воно не обмежується пошуком нового генерального директора або члена родини для сімейного бізнесу. Для цього потрібні працівники, здатні ухвалювати рішення, системи без постійного особистого втручання керівника та доступ до накопичених знань.
Штучний інтелект і управління
Саад вважає, що дискусія про штучний інтелект не має зводитися до визначення завдань для автоматизації. На його думку, важливішим є питання, яких нових навичок і можливостей потребуватиме організація після зміни рутинної роботи.
Компанія може придбати нові системи, призначити директора з цифрових питань чи запускати пілотні проєкти зі штучним інтелектом, але це саме по собі не змінить її управлінську поведінку, пише автор. Якщо працівники бояться повідомляти керівництву про проблеми, а менеджерів винагороджують тільки за особистий результат, технології не усунуть цих бар’єрів.
На думку Саада, організації навчаються тоді, коли досвід змінює їхню поведінку. Для цього керівники мають забезпечувати надходження складної інформації та поєднувати досвід старших управлінців зі знанням нових технологій, клієнтів і очікувань, яке часто мають молодші працівники.
